Scaling Up case study: Sander Veenendaal (Heldergroen)
Heldergroen
Product
Merkcommunicatie rond duurzaamheid.
Aantal medewerkers
18
Scaling Up sinds
8 jaar geleden voor de eerste keer.
BHAG
Healing ecology by transforming economy with helping big brands to feel really alive and connected in nature
‘Samen met een compagnon ben ik Heldergroen 15 jaar geleden begonnen met het idee dat je met merkcommunicatie ook hele goede dingen kunt doen. Dat klinkt nu misschien logisch en hip, maar 15 jaar gelden was het een bizarre gedachte. In de reclamewereld werden we gezien als een geitenwollensokkenbureau.
We gingen aan de slag met merken waarvan werd gedacht dat het product niet met duurzaamheid samen kon gaan: eerlijk & bankieren, fairtrade biologisch & wasmiddel, fair & fashion. Soms gingen we daarbij genadeloos onderuit, maar uiteindelijk hebben heel wat groene merken groot gemaakt met strategie, branding en activatie.’
Grote merken duurzaam maken
‘Gaandeweg ontdekten we dat we niet alleen groene merken groot konden maken, maar grote merken ook groen konden maken. Dat vroeg wel om een heel andere dynamiek. In dat geval doe je niet aan sales en marketing, maar praat je over strategie en cultuurverandering. Je kijkt naar de ontwikkelingen in de maatschappij, de ecologische omgeving en vervolgens naar je merk. Waar kun jij als merk verschil maken? Dus niet: ‘wij maken soep’, maar: ‘hoe helpt die soep ecologische problemen te voorkomen?
Dat lijkt misschien heel vergezocht, maar als je lijntjes trekt van dit soort problemen naar een product of dienst, dan zie je ineens dat een merk veel relevanter kan zijn voor de maatschappij én de markt. Dan is het ineens meer dan idealisme, dan is het een businesscase. Een mooi voorbeeld is de Volksbank. Een bank is van oorsprong een nutsbedrijf, maar hoe nuttig voor het algemeen belang is een bank nu nog? Wij vroegen: wanneer heb je voor het laatst echt iets bijgedragen? De verhalen die hieruit voortkomen kunnen het bewijs vormen voor een heel overtuigende interne- en externe positionering.’
Snelle groei
‘Heldergroen groeide snel. We begonnen 15 jaar geleden in een klein bakkerswinkeltje in Utrecht en, na een mislukt uitstapje naar een veel te groot pand op de Oudegracht in Utrecht, hebben we 10 jaar geleden Heldergroen in Haarlem verder uitgebouwd.
Het liep goed, maar er zat mij iets niet lekker. Medewerkers vonden het cool wat we deden omdat duurzaamheid een steeds relevantere plek in de maatschappij innam, maar ik miste de intrinsieke motivatie. Dat zat de groei in de weg. Daardoor werd vernieuwing in de kern niet begrepen en dus niet opgepakt. Omdat ik door wilde, ging ik het dan maar zelf doen. Hierdoor was ik bezig aan werken binnen mijn bedrijf in plaats van werken aan mijn bedrijf, waardoor ik mijn energie en motivatie uit het oog verloor. Ik ging voor inspiratie op reis en de eerste week was ik moe. Logisch, dacht ik. Maar de tweede week was ik kapot. Ik zat op een van de mooiste plekken ter wereld en ik kon er niet van genieten.’
Operationeel manager
‘Heldergroen groeide door, maar ik kon op dat moment niet veel waarde toevoegen. Toen dacht ik bij mijzelf: dit is iets dat heel veel scale-up-ondernemers doormaken. Hoe kan ik zorgen dat ik kan groeien in mijn rol als visionair? Hoe zorg ik ervoor dat ik niet de hele tijd dat hele team op mijn nek neem? Toen dacht ik we zetten er gewoon iemand uit de oude wereld op. Iemand met een dik cv en een dito salaris. Die het gaat fiksen.
Dat werkte niet. De Managing Director begon verslagen van meetings te maken waarbij ik dacht: we zitten hier niet met drieduizend man, ga gewoon wat doen! Groene merken groot maken en grote merken groen maken ligt ook gevoelig. Het is een ambacht. Bij Heldergroen doen we niet gewoon marketingcommunicatie. Je moet de essentie van merken echt goed begrijpen en bij grote klanten ben je meer met cultuurverandering bezig dan met marketing. Wij positioneren merken door binnen te beginnen, zodat ze daarmee buiten kunnen winnen.
Ik vroeg me af, wat als ik Heldergroen gewoon ga zien als een kunstzinnig project? Niet langer bang voor wat er mis kan gaan maar juist geïnspireerd en gemotiveerd door wat goed kan gaan. Als mens wil ik graag leven vanuit liefde en vertrouwen en laat ik me niet zo snel angst aanpraten. Dat werd mijn uitgangspunt voor mijn ondernemerschap én voor onze cultuur. Eigenlijk ging ik nu voor mijn eigen bedrijf doen wat ik klanten vertelde: het gaat om binnen beginnen, dan kun je buiten winnen. Een succesvol merk bouwen begint met cultuurverandering.’
Cultuur expliciet maken
‘Op basis van deze nieuwe waarden is de afgelopen anderhalf jaar bijna ons hele team gewisseld. Want waarden sturen gedrag. Doordat we onze waarden op een aantrekkelijke manier zijn gaan delen trekken we mensen- én merken aan die bij onze idealen passen. Zo maken we van Heldergroen én van de bedrijven waarvoor wij werken een sterk merk.’
System follows leadership
‘Veel ondernemers zitten vast in patronen waaraan ze denken te moeten voldoen. Omdat wij ondernemen vanuit liefde en vertrouwen toetsen wij de dingen die we doen en de middelen die we gebruiken hieraan. Een mooi voorbeeld hiervan is het arbeidscontract in de gangbare vorm. Ik heb het hardop en ten overstaan van het team voorgelezen – dan hoor je dat het nergens op slaat, die Zuidas-taal! ‘Op straffe van somma dit en dat….’. Je neemt iemand aan omdat je erop vertrouwt dat je goed met elkaar kunt werken en dan leg je die samenwerking vast in zeven kantjes wantrouwen! We hebben de oude contracten ritueel verbrand en hebben tijdens deze ceremonie het vuur voor Heldergroen aangewakkerd. Het enige wat behouden bleef was het salaris en daarna zijn we samen nieuwe overeenkomsten gaan maken. Alles kon: 0 of 100 vakantiedagen.’
Bedrijfscultuur
‘Niet dat we voorheen geen leuk bureau waren. We werkten altijd voor leuke merken en we deden hele vette dingen met elkaar’. Maar het was niet zo zichtbaar naar de buitenwereld als het nu is. Het was te weinig expliciet. Bedrijfscultuur is voor mij dat zinnetje ‘Zo doen wij dat hier’. Dat moet je echt heel concreet maken en daar hebben we het afgelopen jaar heel hard aan gewerkt. Zo zijn onze omhoog- en omlaag gaande bureaus en de nieuwe arbeidsovereenkomsten duidelijke cultuur vormgevers. Zij staan symbool voor onze wens te ondernemen vanuit liefde en vertrouwen. Zo herinneren we eraan om vanuit deze gedachte te werken en beslissingen te nemen.’
Scaleup-traject
‘Het Scaling Up traject heb ik twee keer doorlopen. Twee keer met het verkeerde MT en op een moment dat ik er zelf niet helemaal lekker in zat. En toch heb ik er veel van geleerd. Vooral voor het ontwikkelen van een strategie en met name rond talentontwikkeling.
Ik weet nu dat het echt zo is dat A-players- A-players aantrekken. Ik neem ook geen nieuwe mensen meer aan, dat doet het team. Ik heb in het verleden bijvoorbeeld Managing Directors aangenomen en dan riep ik hardop hoe goed hij of zij wel niet was. Als het na een maandje tegenviel, bleef ik volhouden dat het goed zat, zelfs als ik beter wist. Dat was niet goed voor het bedrijf, niet goed voor de dynamiek tussen mijn mensen en ook niet voor mijn standing. Nu zeg ik: kiezen jullie maar iemand, dan doe ik als jullie het nodig vinden het laatste gesprek. Als het nu een wrong hire is, is het onze wrong hire.
Alleen het punt rond execution, daar heb ik wat minder mee. Dat strakke, met die kwartaaldoelen past minder bij mij. Misschien komt dit omdat we een social enterprise zijn. We hebben te maken met meer dingen dan een gewoon bedrijf. Het is niet alleen maar cash. Bij Heldergroen hebben we veel meer kpi’s zoals minder CO2, of minder armoede en natuurlijk ook het ondernemen vanuit liefde en vertrouwen. Ik geloof dat als we vanuit dit standpunt beslissingen nemen de rest vanzelf volgt. De resultaten van het afgelopen jaar ondersteunen deze gedachten!
Wat we nog altijd wel doen zijn die huddles, die bijeenkomsten, al staan we niet meer tijdens deze besprekingen. Het principe van het aanbrengen van een ritme werkt nog altijd heel goed! Wij komen elke maandag om negen over negen bij elkaar. Dat momentje is heilig, het anker in de week, daar kom je nooit te laat.’
Sander Veenendaal is spreker op de Scaling Up Summit Decompression Event op 29 januari. Meer weten over Heldergroen? Bezoek de website hier.
