Bedrijfscultuur als onderscheidend vermogen

Mensen maken verschil. Met mensen maak je het verschil. Je bedrijfscultuur is het grootste onderscheidend vermogen. Maar wat is precies je bedrijfscultuur? En hoe kom je tot een onderscheidende bedrijfscultuur die als een magneet werkt?

Mensen kunnen het verschil maken. De factor mens in een organisatie van enorm belang. Mensen kunnen bijdragen aan de groei van de organisatie. Zowel in positieve zin als in negatieve zin. In veel organisaties kijkt het management naar mensen als een kostenpost.

De menselijke maat is eruit geoptimaliseerd. Of eruit geperst. Maar misschien zijn mensen wel geen kostenpost. Maar juist waardevol kapitaal. Mits er een bloeiende bedrijfscultuur is. Wat is een bedrijfscultuur?

Mensen maken verschil (en maken de bedrijfscultuur)

Mensen maken verschil. Positief of -dat kan ook- negatief. Zeker als je een product hebt dat bijzonder is, maar niet uitzonderlijk. Of als je hele strakke bedrijfsprocessen hebt, bijvoorbeeld omdat regelgeving dat van je vraagt. Mensen maken altijd verschil.

Zoals Richard Branson laatst zei in een interview:

“Put your employees first, put your customers second”

Branson heeft gelijk. Medewerkers zijn nóg belangrijker dan klanten. Waarom? Omdat superenthousiaste medewerkers altijd leiden tot superenthousiaste klanten. Het omgekeerde is niet waar. Probeer maar eens superenthousiaste klanten te krijgen met matige medewerkers. Medewerkers maken verschil. En vormen de bedrijfscultuur.

Chaos en eilandjes?

Het kan ook helemaal misgaan. Zoals in het geval van Huib. Ondernemer met een mooi bedrijf met zo’n 40 medewerkers. “Ze snappen er echt niets van”, zuchtte hij. “Ze denken niet na en ze doen niet wat ze moeten doen. Alles loopt in de soep”.

We keken samen naar zijn organisatie. En inderdaad: er ging veel mis. Heel veel. Mensen kwamen afspraken niet na. Mensen spraken elkaar niet direct aan. Alleen in en via de wandelgangen.

Complimenten waren iets uit een sprookjesboek. Voor niemand was duidelijk wat nu zijn of haar verantwoordelijkheid was. Afdelingen waren eilandjes die elkaar bevochten en niet samenwerkten. Huib greep vaak in en corrigeerde. Ook deze chaos is een bedrijfscultuur. Een bedrijfscultuur waar mensen zo druk zijn dat ze vergeten verschil te maken. Een bedrijfscultuur waarin de beste mensen als eerste weggaan.

De onderdelen in dit artikel

Maar wat is de bedrijfscultuur eigenlijk?

Betekenis

De betekenis van de bedrijfscultuur is de samenbindende factor die door iedereen gedragen wordt. De samenbindende factor waarmee we harmonieus samenwerken om gemeenschappelijke resultaten te behalen. Waarin we blij zijn en groeien. Een gezonde bedrijfscultuur schept harmonie maar vermijdt conflicten niet. Iedere medewerker is accountable voor zijn of haar werk. Ik heb veel bloeiende bedrijfsculturen gezien. Ze hebben alle gemeen dat productiviteit en de menselijke maat hand in hand gaan. Zoals bij Pepperminds. Waar in een ongedwongen sfeer mooie mensen met veel plezier werkten. En resultaten realiseerden die opmerkelijk waren. Meer dan je normaal zou verwachten van zo’n groot bedrijf. Wat heb je nodig om een bloeiende bedrijfscultuur te bouwen?

Bedrijfscultuur model

Het model voor de bedrijfscultuur is eenvoudig. Je hebt drie elementen nodig voor een bloeiende bedrijfscultuur:

  • de omgangsvormen. De formele en informele afspraken over hoe we met elkaar omgaan. Omgangsvormen die iedereen accepteert en respecteert. Overtreders worden gecorrigeerd en kunnen uiteindelijk verzocht worden de organisatie te verlaten. Hoe duidelijker die omgangsvormen zijn, hoe beter een bedrijfscultuur een belangrijke rol speelt. Kernwaarden zijn de basis voor die omgangsvormen. (lees ook werken met kernwaarden).
  • de missie en visie. De heldere stip aan de horizon. Wat de organisatie wil bereiken en vooral ook waarom. Een heldere stip die inspireert, schept duidelijkheid en verbindt. De missie en visie zijn de schakel tussen bedrijfscultuur en strategie. Lees ook Bestaansrecht van de organisatie en Formuleer je BHAG.
  • een proces om de bedrijfscultuur levend te maken. Je kunt dit leiderschap noemen. Alhoewel dit niet van de formele leider hoeft te komen. Het is een proces waarin je de bedrijfscultuur belangrijk maakt. En niet ziet als tijdsverspilling. Je viert resultaten. En je laat medewerkers vertrekken die niet meer passen. Want voor een mooie tuin moet je nu en dan wieden.

Stel, je wilt aan de bedrijfscultuur bouwen. Waar begin je dan?

Bedrijfscultuur bouwen

Het begint met het besluit om de bedrijfscultuur belangrijk te maken. Niet omdat je gelezen hebt dat je dan verschil maakt. Of dat de productiviteit dan verhoogt. Het besluit ontstaat omdat je het… ja gewoon belangrijk vindt. Na dit besluit neem je vier stappen:

  1. kernwaarden ontdekken. Kernwaarden definiëren helpt enorm bij het bouwen van de bedrijfscultuur. Het gaat echt om ontdekken welke kernwaarden er nu leven. Niet om kernwaarden die je wel zou willen. Kernwaarden ontdekken is een leuke oefening die je met je team kunt doen.
  2. kernideologie formuleren. De heldere stip aan de horizon inspireert, verbindt medewerkers en geeft veel duidelijkheid. De kernideologie bestaat uit de missie en de visie.
  3. bedrijfscultuur levend maken. Waar begin je? Je hebt de kernwaarden en de kernideologie scherp. De bedrijfscultuur is nu in kaart. Wat is de volgende stap? De volgende stap is door de bedrijfscultuur levend te maken. Door verhalen te vertellen, voorbeeld gedrag te vertonen en kernwaardegedrag te benoemen.
  4. bedrijfscultuur levend houden. Als eenmaal de bedrijfscultuur levend is, dan is het zaak om de bedrijfscultuur levend te houden. Wat is het verschil? Het volhouden van wat het goed doet bij het levend maken van de bedrijfscultuur.

De kernwaarden beschrijven de omgangsnormen. Kernwaarden komen tot uiting in normen, principes en gedragingen. Samenwerken gaat over gedrag. Wat iemand doet of juist niet doet. Want ook geen gedrag is gedrag. Het interessante van gedrag is dat het objectief zichtbaar is. Je ziet je collega iets doen (of niet natuurlijk). Door het gewenste gedrag te beschrijven in kernwaarden en principes is het eenvoudig om mensen erop aan te spreken. Of juist te complimenteren natuurlijk.

De kunst is om het aantal kernwaarden te beperken tot een handvol. Een handvol is drie tot vijf. Alleen door deze beperking kun je kernwaarden belangrijk maken. Ontdek de kernwaarden die nu leven en die passen bij de organisatie. En maak die belangrijk. Dan heb je de kern van de bedrijfscultuur te pakken.

Daarnaast spelen missie en visie een belangrijke rol. Een heldere stip aan de horizon geeft veel duidelijkheid. En mobiliseert energie bij de medewerkers. Want alles wat je nu doet brengt je dichterbij die heldere stip.

De eerste stap is natuurlijk bewust te gaan werken aan de bedrijfscultuur. Onbewust deed je dat natuurlijk al. Want je bedrijf heeft nu ook al een bedrijfscultuur. Maar omdat die niet expliciet is, leeft die bedrijfscultuur niet. De eerste stap is de bedrijfscultuur expliciet te maken.

Al snel merk je dat elke gezonde bedrijfscultuur regelmatig aandacht nodig heeft. Een soort ‘onderhoud’. Bijvoorbeeld omdat er nieuwe medewerkers bijkomen. Het levend houden van de bedrijfscultuur vraagt om een ritme. Bijvoorbeeld je bedrijfscultuur bespreken tijdens elke kwartaalsessie. Of zelfs wekelijks. Het ritme zorgt ervoor dat de expliciete aandacht niet verslapt.

De bedrijfscultuur bouwen is geen project. Het is een proces dat altijd voortduurt. Een bloeiende bedrijfscultuur voel je als je binnenloopt. Je ziet het in hoe mensen je benaderen. Alles straalt. Maar hoe meet je dat?

Bedrijfscultuur meten

Elke bedrijfscultuur is goed meetbaar. Het meten van de bedrijfscultuur is belangrijk. Je weet dan waar je staat en wat je kunt verbeteren. Maar hoe meet je je bedrijfscultuur?

De belangrijkste meting is de eNPS. De Employee Net Promotor Score. Met de eNPS kun je de *employee happiness* meten. Als de eNPS hoog is, dan voelen de medewerkers zich thuis in het bedrijf. Met een hoge eNPS zullen enthousiaste medewerkers je bedrijf aanraden bij andere potentiële medewerkers. De eNPS kun je regelmatig meten. Eens per jaar, per half jaar of per kwartaal. Niet vaker. Want dan irriteer je de medewerkers.

Een snellere en directere manier van meten is de dagelijkse smiley score. Via een eenvoudige webapplicatie geeft elke medewerker aan het einde van de dag een score voor die dag. Een smiley ???? als het een goede dag was. Neutraal ???? als het een gewone dag was. En een treurig kijkende ‘saddie‘ ???? als het geen goede dag was.

Geen verdere vragen als waarom was het geen goede dag. Hoe meer informatie je vraagt, hoe minder medewerkers het invullen. Zelfs alleen met de smileys worden trends zichtbaar. Als het te druk wordt, dan zie je vanzelf het gemiddelde verschuiven naar minder goed. Het is een snelle en directe manier om contact te houden met de bedrijfscultuur.

Het aantal spontane sollicitaties is een andere belangrijke indicator voor een goede bedrijfscultuur. Superenthousiaste medewerkers stralen en daar willen anderen graag mee werken. Zij stralen op het werk maar ook daarbuiten. Houd het aantal spontane solliciaties bij als indicatie voor een bloeiende bedrijfscultuur.

Maar hoe meet je waar je staat met je bedrijfscultuur?

De analyse kan op informele en formele wijze. In beide gevallen benoem je en maak je expliciet wat er al is. De informele wijze is de bedrijfscultuur onderwerp te maken van gesprekken en overleggen.

Vraag aan medewerkers hoe zij de bedrijfscultuur ervaren. Wat goed werkt. En wat niet. Welke bedrijfsculturen zij kennen die als aantrekkelijk ervaren. Of juist als afstotelijk. Maak het onderdeel van vergaderingen. Een punt “bedrijfscultuur”. Bijvoorbeeld door iets te vieren waarop de organisatie trots is.

Het is een informele en losse wijze die prettig werkt. Als je dit consequent doet, krijg je enorm veel informtatie over de bedrijfscultuur. Tegelijk heb je al een ritme geïntroduceerd om veranderingen op door te voeren.

Op deze informele wijze de bedrijfscultuur analyseren werkt omdat alles gedrag is. Alles wat iedereen de hele dag doet is gedrag. Gedrag is altijd zichtbaar. Geen gedrag (bijvoorbeeld niet reageren) is ook gedrag. Omdat gedrag zichtbaar is, is het te benoemen.

Ook taal is gedrag. Taal reflecteert de bedrijfscultuur. Luister naar de volgende toezegging die een servicemedewerker doet aan een klant. “Ik zal proberen om volgende week naar uw probleem te kijken”. Dit is geen taal voor een resultaatgerichte organisatie.

Voordeel van deze informele analyse van de bedrijfscultuur is dat je morgen kunt beginnen. Nadeel is dat je niet kunt benchmarken met andere organisaties. Want je schept je eigen kader. Maar organisaties met een bloeiende bedrijfscultuur willen niet benchmarken. Het boeit ze niet. Ze denken vanuit eigen kracht.

Een meer formele analyse kan natuurlijk ook. Je zou er een boek of methodiek bij kunnen pakken. Zoals Bedrijfscultuur: diagnose en beinvloeding van Bram Neuijen en Geert Sanders. Een goed boek voor diagnose en analyse van de bedrijfscultuur. Het geeft tools en taal.

Zo beschrijven zij de zes dimensies waarop elke organisatie scoort:

  1. procesgericht tegenover resultaatgericht. Is het proces belangrijker dan het resultaat?
  2. mensgericht tegenover werkgericht. Stellen we de mens achter de medewerker centraal of de taken die moeten gebeuren?
  3. organisatiegebonden tegenover professioneel. Wat bepaalt de identiteit van de medewerker? Dat ze voor de organisatie werken of de rol die ze vervullen?
  4. open tegenover gesloten. Staat de organisatie open voor nieuwkomers en nieuwe ontwikkelingen of niet?
  5. strakke tegenover losse controle. Komt de discipline voort uit controle of eigen intentie en motivatie van de medewerker?
  6. pragmatisch tegenover normatief. Zijn de medewerkers onderzoekend en praktisch of hanteren ze normen? Welke normen?

Geen enkele organisatie is natuurlijk de ene kant of de andere kant. Ook hier ligt de waarheid vaak in het midden. Op de lijn ‘open tegenover gesloten’ kan een organisatie op 70% open en 30% gesloten liggen.

Het is interessant om een dergelijke methodiek te gebruiken om de bedrijfscultuur te analyseren. Het geeft taal en een model. De uitkomst is te vergelijken met andere organisaties. Als je dat zou willen. In ieder geval ben je bezig met de analyse van de bedrijfscultuur. En dat is waar het om gaat.

Bedrijfscultuur veranderen

De bedrijfscultuur veranderen is eenvoudig om te beginnen en uitdagend om vol te houden. Het zit in de genen van de organisatie, in de muren. De bedrijfscultuur veranderen vraagt meer dan drie keer roepen dat mensen verschil maken. Maar hoe doe je het dan?

Dit zijn drie succesfactoren:

  • veranderen met kernteam. Kies een aantal medewerkers die de kernwaarden uitdragen en die invloed hebben in de organisatie. Bijvoorbeeld vijf tot tien. Dat hoeven niet allemaal directieleden of MT-leden te zijn. Neem medewerkers vanuit elke laag van de organisatie. Neem enthousiaste medewerkers in je team op maar ook criticasters. Bespreek met hen wat de organisatie wil veranderen en geef deze verandering vorm met voorbeeldgedrag. Bepaal met dat kernteam of zelfs met de hele organsiatie wat de drie tot vijf kernwaarden zijn. Het kernteam zet op basis daarvan de verandering in.
  • levend maken door verhalen te vertellen. Verhalen vertellen over kernwaarden. In een vast overlegritme kernwaarden expliciet maken. Een prima rol voor het kernteam. Het kernteam kan ook voorbeeldgedrag laten zien. Door voorbeeldgedrag worden kernwaarden expliciet.
  • medewerkers laten gaan die niet (meer) passen. Dit is misschien wel de moeilijkste stap. Niet passende medewerkers laten gaan. Het excpliciet maken van de bedrijfscultuur heeft hier consequenties. Medewerkers laten gaan kan geld kosten. Of een moeilijke beslissing van de directie zijn. Want die niet-passende medewerker is misschien wel superproductief. Hij haalt alle targets. En past niet in de cultuur. Hier komt het op consistent voorbeeldgedrag aan van de directie. Een belangrijke, moeilijke en mogelijke kostbare stap. Maar je zult merken: niets gaat meer bouwen aan bloeiende bedrijfscultuur dan deze stap goed uitvoeren.

Het veranderen van je bedrijscultuur is geen project maar een proces. In feite ben je er nooit mee klaar. Weet dus waar je aan begint. Maar is het al die moeite wel waard?

Gebruik het als magneet

Niets werkt zo lekker als mensen die harmonieus samenwerken met accountability. Accountability gaat over staan voor resultaten en die ook neerzetten. Bijvoorbeeld een verkoper die als target € 1 miljoen accepteert en dat zonder drama ook binnenhaalt.

Alleen dat zou een investering in tijd en aandacht in de bedrijfscultuur rechtvaardigen. Maar er is nóg een belangrijk voordeel. Medewerkers die met passie, liefde en enthousiasme vertellen over hun werk en bedrijf zijn besmettelijk.

Bij dat bedrijf willen andere mensen ook graag werken! Superenthousiaste medewerkers ziijn de beste bron voor nieuwe medewerkers. Die vanzelfsprekend passen bij de bedrijfscultuur. Zo ontstaat een spiraal naar boven die zijn weerga niet kent. Dat zie je in de VS bij Zappos. Of in Nederland bij Buurtzorg en bij Pepperminds.

Stel je eens voor dat je meer spontane soliicitaties krijgt dan je vacatures hebt. Door potentiële medewerkers die in ieder geval bij je bedrijfscultuur passen. Dat scheelt veel aan kosten voor werving. Wat zijn eigenlijk de kosten voor een bloeiende bedrijfscultuur?

Wat kost een bloeiende bedrijfscultuur?

In feite kost het niets. Tenminste, niets financieels. Een gezonde bedrijfscultuur kost wel aandacht, tijd en energie. Maar zijn er echt geen financiële kosten of consequenties? Nee, niet als de bedrijfscultuur gezond en bijzonder is.

Maar bij het expliciet maken van de bedrijfscultuur kun je onverhoopt om twee redenen tegen forse kosten aanlopen:

  1. medewerkers passen niet in de bedrijfscultuur. Het wordt duidelijk dat medewerkers niet meer passen als de cultuur expliciet wordt. Dat maakt de C-spelers en de D-spelers zichtbaar (zie ook A-spelers maken verschil over C-spelers en D-spelers). En de directie moet actie nemen op C-spelers en D-spelers. Normaliter betekent het resultaat van die actie dat dergelijke medewerkers elders gaan werken. Ontslag kan een forse kostenpost zijn. Maar of dat erg is? Deze medewerkers pasten sowieso al niet. Maar nu wordt het expliciet.
  2. medewerkers kunnen zich identificeren met de kernideologie. Hoe explicieter de kernideologie is, hoe meer medewerkers kunnen aanhaken. Of… afhaken. Een duidelijke why en een heldere stip aan de horizon zorgen voor fans en voor medewerkers die dat niet zien zitten. Laat medewerkers gaan als ze niet kunnen of willen aanhaken. Regelmatig zien we dat een aantrekkelijke en expliciete kernideologie heel veel energie mobiliseert. Maar ook wat weglopers tot gevolg kan hebben. Als dat C- en D-spelers zijn, is er niets aan de hand.

De bedrijfscultuur

De ideale bedrijfscultuur is het harmonieus samenwerken van mensen die zich verantwoordelijk voelen en zich accountable gedragen.

  • Dat is een bedrijfscultuur waarin conflicten ontstaan en opgelost worden.
  • Waarin hard gewerkt wordt en veel gelachen.
  • Waar iedereen zichzelf voelt en kan zijn in een groter geheel. Een groter geheel dat iets doet dat er toe doet.

Het resultaat is verbluffend.

  • Superenthousiaste medewerkers die loyaal zijn.
  • Spontane open sollicitaties van goede sollicitanten omdat ze erbij willen horen.
  • Wervingskosten gaan omlaag.
  • Ziekteverzuim idem.
  • Er is minder verloop van mensen dus gaat er minder mis met klanten.

Zelfs de post personeelskosten daalt. Want uit onderzoek blijkt dat in een bloeiende bedrijfscultuur salarissen lager liggen. En dat iedereen dat prima vindt.

Als je dit zo leest denk je misschien: “Dat wil ik ook in mijn bedrijf!”. Dat is de allereerste stap. Wat is je volgende stap?

Een goede bedrijfscultuur is een voorwaarde van een gezond groeiend bedrijf.
De bedrijfscultuur maakt een belangrijk onderdeel uit van Scaling Up (Rockefeller Habits 2.0). Wil je meer weten over Rockefeller Habits? Vraag dan gratis het werkboekje Gezond Groeien in Twee Stappen aan. Dan kun je gelijk aan de slag.

Bewaren

Bewaren

ScaleUp Company