Scaling Up case study: VIE People
*Dit artikel is ter voorbereiding op de ScaleUp Summit. Meld je hier aan voor de ScaleUp Summit.
VIE People in het kort
Product
People & Culture (HR) aanpak precies op maat voor de groeifase van jouw bedrijf
Kernwaarden
Samen doen, beter maken, oprecht direct
Belangrijkste scaleup les
Ieder bedrijf heeft uitdagingen maar zorg dat je de uitdagingen hebt die bij jouw groeifase horen (en niet pas tanden gaan wisselen in de pubertijd of een auto gaan kopen als je nog geen theorie examen hebt gedaan 😉
HR innovatie
Vie People is hét HR bureau voor innovatieve en snelgroeiende bedrijven. In deze specifieke niche speelt het vraagstuk: Waar ligt de focus als we van 25 naar 50 groeien, of van 50 naar 100? VIE werkt samen met scale-ups om een inspirerende cultuur en praktisch HR neer te zetten die de ondernemer en de organisatie helpt om top prestaties te leveren.
Voor dit artikel, ter voorbereiding op de ScaleUp Summit, sprak ScaleUp Company met Wendy van Ierschot, founder en CEO van VIE People.
Over HR bij scaleups
De perceptie van HR is veranderd in de (Nederlandse) scaleup wereld. In het verleden werd HR door veel CEO’s gezien als een kostenpost, en eerlijk gezegd was HR ook vaak administratief, controlerend en behoudend ingericht, nu benaderen ondernemers “people & culture” als een aanjager van groei. Een business driver. Eindelijk.
Maar hoe richt je een professionele HR functie in? En waar begin je? En is het echt nodig?
In de zoektocht naar een antwoord op deze vragen, zien we vaak dat scaleups moeite hebben om de juiste HR prioriteiten te kiezen. Ze weten niet goed wat eerst ingericht moet worden in hun groeifase. Wendy: ‘Ik zie veel CEO’s te vroeg aandacht besteden aan HR zaken, die nog niet relevant zijn in hun groeifase. Bijvoorbeeld: nadenken over een pensioenregeling, terwijl ze hun employer brand nog niet in orde hebben. Of 100% focus op recruitment zonder goed na te denken over onboarding en een feedback loop te houden naar werving. Kortom; ze besteden hun HR budget aan de verkeerde dingen.’
Volgens Wendy worden scaleup ondernemers in hun HR keuzes ook vaak beïnvloed door ‘sexy’ HR verhalen van branche-genoten. Dan lezen ze een artikel over een bedrijf die zelfsturing heeft ingericht, of bijvoorbeeld een afschaffing van vakantiedagen. Dan worden ze enthousiast en willen ze dit direct implementeren in hun eigen bedrijf. Dit is meestal geen goed idee, aldus Wendy: ‘Je ziet dat ondernemers aandacht besteden aan HR zaken die ze van collega ondernemers horen. Ze beginnen aan iets omdat medewerkers het vragen. Dan klinkt dat medewerkersvriendelijk of soms is het een sexy idee, maar vaak is het niet nodig of past het helemaal niet in jouw eigen bedrijf. Ieder bedrijf is anders. Andere oprichters, andere cultuur, andere producten of diensten. Mensen vragen aan HR de dingen die ze gewend waren bij andere werkgevers. Is dat nu de prioriteit in jouw eigen bedrijf? Vaak niet. Alleen durven we dat niet te zeggen, of vinden we een idee van een andere ondernemer cool klinken. Meestal hebben ondernemers geen kaas gegeten van hoe organisatie dynamiek werkt. Nieuwe declaratie app? Dat gaan wij ook doen. Maar dat heeft alleen zin als het ook direct in jouw boekhoudpakket aansluit, iedereen handig is met mobiele declaraties én jij als ondernemer dat proces kan en wil loslaten én echt consequent wil invoeren. Wij voeren veel HR Tech in bij bedrijven. Dat is echt heel, heel handig maar niks werkt zomaar vanzelf. Als we starten is het meestal een zooitje. Dat zien we vaak. Meerdere systemen, geen heldere keuzes, geen prioriteiten. Doe alles wat je doet op HR gebied écht goed. Eerst het één, dan het andere…klinkt saai, maar het werkt.
HR manager zonder ervaring…
Dan is er nog de vraag: wanneer moet ik een HR persoon aannemen? Het antwoord hierop is volgens Wendy afhankelijk van a) het ambitieniveau, b) de groeipotentie en c) de verwachte groeisnelheid van je scaleup.
Wendy: ‘Wil je enorm snel groeien, dan wil je iemand die deze groei vanaf minuut één kan leiden op HR niveau. Maar zijn je groei-ambities lager, dan is het prima om een HR persoon als het ware mee te laten groeien. In dit laatste geval adviseer ik om te starten vanuit de ambitie van de organisatie, welke mentaliteit hoort daarbij en hoe zorg je dat in alle dingen die je met en voor jouw medewerkers doet dat terug komt. Vaak gaan we HR inrichten vanuit efficientie of vanuit de werkgever bekeken als ‘handig’. Maar trek je daarmee toptalent aan? Is jour recruitment proces er één waardoor mensen enthousiast worden?
Heb jij je HR processen ingericht en heb je een HR manager in dienst? Zorg er dan voor – net als met alle deelgebieden binnen jouw scaleup – dat de HR manager de tijd en ruimte heeft om áán zijn/haar deelgebied te werken. Met andere woorden; de tijd om de functie te verbeteren, te optimaliseren. Dit gaat bij HR managers binnen scaleups nog vaak mis. Wendy: ‘Ik zie vaak nieuwe HR medewerkers die té snel worden overladen door een tsunami aan kleine randtaken. Die persoon heeft geen ruimte meer voor strategische zaken, en dit remt de groei uiteindelijk.’ Die tsunami moet je zo veel mogelijk versimpelen én automatiseren.
HR moet groei aanjagen
De manier waarop je HR uitvoert, moet groei aanjagen. Niet alleen faciliteren, maar ook echt aanjagen. Een belangrijk proces in het aanjagen van groei, is het stellen van strategische doelen/prioriteiten, en hierin de hele organisatie betrekken. Zowel bij het bepalen van de strategische richting én in de uitvoering. Veel ondernemers denken dat groeidoelen een ding van de directie is; maar de manier waarop je deze doelen belegt bij de medewerkers, en hun vraagt om te verbeteren, dat is een proces dat HR raakt. VIE People werkt zelf met het kwartaalritme van Scaling Up, waarbij alle medewerkers betrokken zijn bij dit proces. Op die manier zijn alle teams ‘aligned’ en betrokken bij de groeidoelen.
Een andere manier waarop HR betrokken is bij het aanjagen van groei, is dat zij continu bezig is met de organisatievorm (structuur, rolinrichting) die in de toekomst nodig is. Wendy: ‘HR kijkt altijd 2-5 jaar vooruit, en helpt de directie met het bepalen welke rollen nú en in de nabije toekomst nodig zijn om groei te versnellen. Daarnaast heeft de manier waarop jij performance management uitvoert, ook een voorspellende functie. Dus niet alleen achteraf bepalen of iemand (of: een team) goed heeft gepresteerd. Maar ook: tijdig hierop sturen, met rolwisselingen en/of het inrichten van nieuwe rollen, targets, betere informatievoorziening, snellere processen.’
Voer HR experimenten uit met beleid
Het inrichten van je HR organisatie heeft geen vast draaiboek. Wél zijn er eerder bewezen initiatieven, die je heel snel kunt implementeren. Zie dit als experimenten, die geen grootschalige cultuur- of gedragsverandering eist van je mensen.
Volgens Wendy is een cultuur van experimenteren belangrijk. Maar experimenteer je zonder een ‘learn-and-iterate’ cyclus, dan is het niet schaalbaar. ‘Scaleups zijn goed in het invoeren van nieuwe manieren van werken. Dit doen ze vaak snel, op een ondernemende manier. Gewoon doen! Dit is goed qua snelheid, maar als je hard groeit en dat blijft doen krijg je chaos. Discipline en experimenten, het lijkt een paradox maar die combinatie is goud.’
Beste jongetje van de klas
Om scaleups goed te adviseren over het inrichten van hun HR organisatie, is het natuurlijk belangrijk dat VIE People zélf ook blijft experimenteren met nieuwe HR initiatieven.
‘We kunnen niet adviseren zonder zelf het beste jongetje van de klas te zijn. Tenminste; in ieder geval om elk jaar hier naartoe te groeien. En om dat te doen, ademen we zelf vooruitgang, innovatie en verbetering. Voor ons is dat een ‘hygiëne factor’: alles wat wij aan klanten adviseren, dat moeten we zélf ook goed uitvoeren. Het fijne hiervan is dat onze klanten dit óók voelen; wij zitten in hetzelfde schuitje en zijn bezig met learning-on-the-job. Wij ondernemen net zo hard, en innoveren net zo hard.’
Potentieel benutten als centraal thema
Potentieel benutten is een centraal thema in zowel de advisering van VIE People, als hoe ze zelf intern werken. Een belangrijk onderdeel daarvan is zo veel mogelijk “zelf doen”. Ondernemerschap stimuleren. VIE werkt intern zonder ingewikkelde hiërarchie. Mensen werken in expertise cirkels om producten te verbeteren. Zodra een team te groot is delen ze op in een nieuwe cel. Een aantal onderdelen zijn gecentraliseerd, zoals marketing en de overall strategie. Maar verder gelooft Wendy en haar VIE team dat elke vestiging zelf verantwoordelijk moet zijn voor de bottom line, de groei en het perfect bedienen van haar klanten.
‘Wij volgen al een tijd de celfilosofie van Eckart Wintzen – hierin is zelfsturing per ‘cel’ belangrijk. Maar let altijd op als je veel verantwoordelijkheden bij de teams neerlegt. Ten eerste moet je afvragen: hebben we al een cultuur opgebouwd die klaar is voor zelfsturing? Past dit wel bij je huidige manier van werken en denken? Want als je jarenlang top-down hebt geacteerd als management, dan kun je niet van maandag op dinsdag starten met 100% zelfsturing. Ten tweede: mensen moeten kunnen zelfsturen. Meestal geven we de teams helemaal niet voldoende informatie of begeleiding om ook echt goede beslissingen te kunnen nemen.’
Wees congruent én consistent.
Welke cultuur je ook kiest – wees consequent. Kies wat bij jou als founder/CEO past, en bij jouw MT. Het moet écht zijn, want dan is het makkelijker om hier consequent naar te handelen. ‘Het maakt niet per se uit wát je kiest, zolang het maar bij de ondernemer en zijn MT past. Soms wil een ondernemer een ‘survival of the fittest’ cultuur, of een individualistische win-cultuur. Een andere ondernemer wil weer meer een bottom-up cultuur. Het is prima, als je maar iets kiest waarvan jouw MT in staat is om hier consequent in te handelen. Kies niet cultuur A, waarbij je gedrag voor cultuur B laat zien.’
‘Dit vereist natuurlijk zelfreflectie en eerlijkheid naar je eigen gedrag. Het is prima als je als CEO je gedrag wilt veranderen, maar de basis van wie je bent verandert toch lastig. Daarom ben ik als HR adviseur ook nooit bezig om een ondernemer menselijker of gevoeliger te maken. Want medewerkers prikken er direct doorheen als een CEO zich ineens kwetsbaar opstelt, wanneer hij dat hiervoor nooit heeft laten zien, en waarschijnlijk volgende week weer lekker in zijn eigen harnas zit.’
Tot slot: laatste tips aan scaleup ondernemers
Bite the bullet.
‘Ik zeg altijd: bite the bullet. Neem harde beslissingen waarvan je tóch weet dat het onvermijdelijk is. En eerlijk gezegd weten we dat vaak wel maar hebben we er geen zin in. Als ze toch genomen moeten worden, stel ze dan niet uit. Anders kost het energie en spanning die je beter in groeizaken kunt stoppen. Een herken voorbeeld is het afscheid nemen van mensen die niet bij je cultuur passen, of niet geschikt binnen zijn/haar rol. Doe dit met liefde en respect, maar doe het snel.’
Kies jouw ideale grootte.
‘Wees eerlijk in het type bedrijf dat jij als CEO wenst. Kies een grootte die bij jou past. Waar jij gelukkig van wordt, en blijft. Maar ook: kies de rol die bij jou past binnen dit bedrijf. En natuurlijk is type bedrijf en de CEO rol nauw met elkaar verbonden. Want wil jij als CEO bij alle processen betrokken blijven, dan kies je automatisch voor een kleinere organisatie waar dit prima kan. Wat je ook kiest: ALLES is goed. Maar ook hier geldt: zeg niet dat je een type A organisatie wilt, als je volgens een type B organisatie acteert.’
