Een medewerker is geschikt voor een managementfunctie als hij of zij niet alleen sterk presteert in de eigen rol, maar ook aantoonbaar in staat is om anderen te laten presteren. Dat verschil tussen persoonlijk vakmanschap en het vermogen om via anderen resultaten te boeken, is de kern van de vraag. Dit artikel behandelt de signalen, valkuilen en concrete stappen die je helpen de juiste keuze te maken.
Welke eigenschappen onderscheiden een goede manager van een goede medewerker?
Een goede medewerker excelleert in zijn eigen vakgebied. Een goede manager excelleert in het laten excelleren van anderen. Dat klinkt eenvoudig, maar in de praktijk vraagt dit om fundamenteel andere drijfveren, vaardigheden en een ander zelfbeeld. De overgang van individuele bijdrager naar leidinggevende is dan ook een van de meest ingrijpende rolwisselingen binnen een organisatie.
Waar een sterke medewerker zijn waarde bewijst door zelf problemen op te lossen, moet een manager leren die neiging los te laten. De kernvraag voor een manager is niet “Hoe los ik dit op?” maar “Hoe zorg ik dat mijn team dit kan oplossen?” Dat vergt een combinatie van eigenschappen die niet automatisch samengaan met inhoudelijke expertise:
- Delegeren zonder micromanagen: vertrouwen geven en loslaten, ook als het anders gaat dan je het zelf zou doen
- Helder communiceren van verwachtingen: het onderscheid maken tussen wat er bereikt moet worden en hoe het team dat aanpakt
- Feedback geven én ontvangen: open en directe gesprekken voeren over prestaties, ook als dat ongemakkelijk is
- Verantwoordelijkheid nemen voor teamresultaten: succes toeschrijven aan het team, tegenvallers naar zich toe trekken
- Vooruitkijken: niet alleen reageren op wat er nu speelt, maar anticiperen op wat het team de komende weken en maanden nodig heeft
Belangrijk om te beseffen: deze eigenschappen zijn deels te ontwikkelen, maar voor een deel ook een kwestie van intrinsieke motivatie. Iemand die energie krijgt van zijn eigen vakwerk en weinig affiniteit heeft met het begeleiden van anderen, zal als manager structureel moeite houden, ongeacht de training die je aanbiedt.
Hoe herken je leiderschapspotentieel in de dagelijkse praktijk?
Leiderschapspotentieel herken je niet aan iemands functietitel of jarenlange ervaring, maar aan concreet gedrag in de dagelijkse praktijk. Kijk naar hoe iemand zich gedraagt als er geen formele autoriteit aan te pas komt: neemt hij of zij initiatief, helpt die persoon collega’s verder en trekt die persoon anderen mee in een richting zonder dat dat gevraagd wordt?
Enkele gedragsindicatoren die je in de praktijk kunt waarnemen:
- De medewerker signaleert problemen voordat ze escaleren en komt met voorstellen in plaats van alleen klachten
- Collega’s zoeken deze persoon spontaan op voor advies, ook buiten de formele structuur
- De medewerker denkt mee over het grotere geheel, niet alleen over de eigen taak
- Bij fouten neemt de medewerker verantwoordelijkheid zonder de schuld bij anderen te leggen
- De persoon past zijn communicatiestijl aan op de ander, in plaats van altijd hetzelfde te zeggen op dezelfde manier
Het Greiner-groeimodel laat zien dat de rolinvulling van een manager fundamenteel verandert per groeifase van de organisatie. Wat iemand in een team van tien medewerkers een goede leidinggevende maakt, is iets heel anders dan wat werkt in een organisatie van vijftig of honderd man. Leiderschapspotentieel beoordeel je daarom het scherpst door te kijken of iemand kan meegroeien met toenemende complexiteit, niet alleen of die persoon nu goed functioneert.
Welke valkuilen ontstaan bij het promoveren van de beste medewerker?
De meest voorkomende valkuil is het promoveren van de beste vakspecialist tot manager, puur op basis van inhoudelijke prestaties. Dit is een begrijpelijke maar vaak kostbare vergissing: je verliest een sterke individuele bijdrager en creëert een manager die worstelt met een rol waarvoor hij of zij niet is toegerust.
Dit patroon heeft een naam in de managementliteratuur: het Peter-principe. Mensen worden gepromoveerd totdat ze een functie bereiken waarin ze niet meer effectief zijn. De schade is tweeledig. De nieuwe manager presteert onder zijn potentieel, en het team dat hij aanstuurt ook.
Andere valkuilen die je bij een promotie kunt tegenkomen:
- De manager blijft “meedoen” in plaats van aansturen: hij of zij pakt taken terug van het team omdat het sneller gaat, waardoor teamleden nooit zelfstandig worden
- Vriendschappen verstoren de aansturing: wie jarenlang collega’s was met zijn nieuwe teamleden, vindt het moeilijk om diezelfde personen aan te spreken op prestaties
- De verwachtingen zijn niet helder gemaakt: de medewerker weet niet precies wat er van hem of haar als manager wordt verwacht, en de organisatie ook niet
- Er is geen begeleiding geregeld: de promotie is gedaan, maar daarna wordt de nieuwe manager aan zijn lot overgelaten
Een promotie zonder een duidelijke functie-scorecard, met meetbare resultaten en heldere competenties, is vragen om problemen. Definieer van tevoren wat succes eruitziet in de nieuwe rol, zodat je na drie en zes maanden een eerlijk gesprek kunt voeren over hoe het gaat.
Hoe test je of een medewerker klaar is voor een managementrol?
Je test of een medewerker klaar is voor management door hem of haar vooraf concrete leiderschapstaken te geven, zonder de formele titel. Geef de persoon de kans om een project te leiden, een junior collega te begeleiden of een vergadering voor te zitten. Wat je dan ziet, is een betrouwbaardere voorspeller dan elk gesprek of elke test.
Een aantal gerichte manieren om dit te toetsen:
- Geef tijdelijk projectleiderschap: laat de medewerker een afgebakend project van begin tot eind aansturen en observeer hoe hij of zij omgaat met planning, communicatie en tegenvallers
- Koppel een junior aan hem of haar: vraag de medewerker om een nieuwe collega in te werken en te begeleiden. Hoe geduldig is die persoon? Hoe helder legt hij of zij dingen uit?
- Betrek de medewerker bij managementvraagstukken: nodig hem of haar uit voor een MT-overleg of een strategische discussie. Hoe denkt de persoon mee op organisatieniveau?
- Voer een open gesprek over motivatie: vraag direct waarom de medewerker een managementrol wil. Wil die persoon anderen laten groeien, of is de titel het doel?
De Topgrading-methode, ontwikkeld door Brad en Geoff Smart, biedt hierbij een nuttig kader. In plaats van een standaard functieomschrijving werk je met een functie-scorecard: een beschrijving van het doel van de rol, de meetbare resultaten die iemand in één tot drie jaar moet realiseren, en de benodigde technische en sociale competenties. Door die scorecard van tevoren op te stellen, toets je niet op gevoel maar op concrete criteria.
Wanneer is een medewerker nog niet klaar voor management?
Een medewerker is nog niet klaar voor management als de motivatie primair gericht is op status of salaris, en niet op het helpen van anderen om beter te presteren. Andere duidelijke signalen zijn moeite met het loslaten van eigen werk, weinig geduld met collega’s die trager zijn, en een neiging om problemen te omzeilen in plaats van ze bespreekbaar te maken.
Concrete signalen die aangeven dat iemand nog niet klaar is:
- De medewerker vindt het moeilijk om taken over te dragen en wil alles zelf controleren
- Feedback geven gaat gepaard met ongemak of wordt vermeden
- De persoon heeft weinig zicht op de dynamiek en motivaties van collega’s om hem heen
- Bij conflicten zoekt de medewerker een winnaar in plaats van een oplossing
- De persoon denkt sterk vanuit zijn eigen discipline en heeft moeite om het belang van andere afdelingen te begrijpen
“Nog niet klaar” betekent niet “nooit geschikt”. Veel van deze punten zijn te ontwikkelen, mits de medewerker zelf gemotiveerd is om eraan te werken. Het is dan ook nuttig om het gesprek te voeren over wat er nodig is om de stap wél te kunnen zetten, en daar een concreet ontwikkelpad aan te koppelen. Zo houd je ambitieuze medewerkers gemotiveerd zonder een rol te forceren die nog niet past.
Welke rol speelt het leiderschapsteam bij het klaarstomen van nieuwe managers?
Het leiderschapsteam heeft een directe verantwoordelijkheid in het klaarstomen van nieuwe managers. Groeiproblemen zijn vrijwel altijd terug te voeren op het leiderschapsteam zelf, niet alleen op de mensen die het aanstuurt. Als het middenmanagement niet goed functioneert, is dat zelden alleen het probleem van de manager in kwestie.
Concreet betekent dit dat het leiderschapsteam drie dingen actief moet doen:
- Verwachtingen helder en meetbaar maken: een nieuwe manager moet weten wat er van hem of haar wordt verwacht, in concrete resultaten en gedrag. Zonder die helderheid is beoordelen onmogelijk en bijsturen willekeurig.
- Ruimte geven om te leren: nieuwe managers maken fouten. Een leiderschapsteam dat elke fout afstraft, creëert managers die geen risico nemen en alles terugleggen bij de top. Dat ondermijnt precies de delegatie die je wilt bereiken.
- Zelf het goede voorbeeld geven: hoe het leiderschapsteam vergadert, feedback geeft en prioriteiten stelt, is het referentiekader voor elke nieuwe manager in de organisatie. Coaching werkt alleen als het van bovenaf zichtbaar en consistent is.
Naarmate een bedrijf groeit en de organisatiestructuur complexer wordt, verschuift de rol van het leiderschapsteam van meewerken naar aansturen en delegeren. Dat is een van de moeilijkste transities in het opschalen van een bedrijf. Wie zijn organisatie wil professionaliseren, investeert niet alleen in de vaardigheden van nieuwe managers, maar ook in de kwaliteit van het eigen leiderschap.
Hoe ScaleUp Company helpt bij het bouwen van een sterk managementteam
Het herkennen en ontwikkelen van leiderschapspotentieel is een van de meest bepalende factoren voor duurzame groei. Toch is het ook een van de gebieden waar groeiende organisaties het vaakst vastlopen: de juiste mensen op de juiste plek krijgen, zonder de verkeerde promoties te maken of talent te verliezen.
Wij helpen leiderschapsteams van ambitieuze scale-ups om dit structureel goed te doen, via de wereldwijd bewezen Scaling Up-methodiek. Dat doen we concreet op de volgende manieren:
- Groeiscan: we brengen in kaart waar je organisatie nu staat op het gebied van mensen, strategie en uitvoering, en waar de grootste groeiblokkades zitten
- Functie-scorecards en Topgrading: we helpen je om rollen scherp te definiëren op basis van meetbare resultaten en competenties, zodat je niet op gevoel maar op criteria beslist
- Heartbeat-coaching: via een doorlopend kwartaalritme begeleiden we je leiderschapsteam bij het delegeren, aansturen en verder ontwikkelen van managers binnen de organisatie
- Toegang tot het ScaleUp Netwerk: je leert van ondernemers die dezelfde groeifases al hebben doorgemaakt en weet wat werkt voordat je zelf fouten maakt
Wil je weten hoe jouw organisatie ervoor staat en welke stap de meeste impact heeft? Neem contact met ons op en ontdek hoe we samen het fundament leggen voor een managementteam dat echt schaalbaar is.