Remco van der Sluis

Stond vijftien jaar aan het roer van designbureau dBOD. Sinds hij een exit maakte deelt hij zijn ervaring met andere ondernemers.

Remco, hoe zou je jezelf omschrijven als ondernemer?

‘Ik ben meer doener dan denker. Ik heb wel ideeën, maar dat zijn nooit uitgesproken beelden. Implementeren en uitvoeren, daar ben ik goed in. Ik koop honderd boeken en lees uiteindelijk vijf pagina’s. Ik ben bezig met de dag van vandaag, daar probeer ik het beste uit te halen. Het leidde ertoe dat mijn designbureau effectief, succesvol en winstgevend was. Mijn manier van werken is geen bewuste keuze, eerder een gevolg van wie ik ben. Ondernemers zijn vaak óf visionairs óf doeners. Ik behoor tot die laatste soort. Ik doe mezelf geweld aan als ik me anders voordoe.’

Remco van der Sluis

ScaleUp Pro

Remco van der Sluis (49) volgde een ‘universitaire driedaagse’ Economie aan de Universiteit van Amsterdam en werkte van 1998 tot 2002 als controller bij TBWA. In 2004 nam hij designbureau dBOD over, dat hij in 2016 verkocht aan WPP. Sindsdien coacht Remco andere ondernemers.

Wat is de grootste uitdaging die je als ondernemer heb getackeld in de afgelopen jaren?

‘Ik nam designbureau dBOD in 2004 over via een management buy out. In die periode stond het technisch tekenen, een onderdeel van onze dienstverlening, prijstechnisch onder druk. Een concurrerende ondernemer ervoer hetzelfde probleem en maakte plannen om een bureau voor technisch tekenen op te zetten in India. Daar ben ik ingestapt, wat er op neer kwam dat ik omzet en personeel uit het bedrijf haalde en ergens anders onderbracht. Die hele operatie kostte geld en zorgen, maar door twee jaar vol te houden terwijl we strak in het rood stonden is het toch een succes geworden. Als ik ergens in geloof ga ik all in, bij mij is het alles of niets. Dat geloof is mijn onderbuik, negentig procent van de beslissingen wordt genomen op gevoel. Rationaliseren doen we achteraf, het is de onderbuik die regeert.’

Hoe heb je ervoor gezorgd dat jouw bedrijf minder afhankelijk werd van jouw inbreng?

‘Door voor iedere rol een zeer kundig en capabel iemand te zoeken. Dienend leiderschap zoals dat nu heet, had ik al in mij voordat het een officiële term werd. Ik heb mezelf altijd als een platform gezien waarop anderen kunnen excelleren. Laat mij het balletje maar ver weg gooien, zorgen dat alles goed staat en anderen motiveren en stimuleren om te shinen. In de reclamewereld, lange tijd mijn business, worden veel prijzen vergeven, maar ik ben nooit op dat podium gaan staan. Ik deed waar ik goed in was: sturen op cijfers en data. Loslaten en delegeren móét als je ondernemer bent. Wie zichzelf belangrijker maakt dan de groei is zelf de rem. “Remco is er voor de borrels en het doorknippen van lintjes”, zeiden medewerkers op een gegeven moment. Toen dacht ik: ik heb het aardig voor elkaar.’

Wat is het belangrijkste inzicht dat je als ondernemer hebt opgedaan?

‘Er gebeurt veel onder medewerkers wat je niet ziet. Toen er in 2006 een rookruimte kwam, nam het gezeik ineens toe. Alles werd daar besproken. Ik vond het interessant, maar ook lastig. Wat te doen? Uiteindelijk heb ik besloten om het los te laten, tot onbegrip van de rest van het management team. Mijn belangrijkste argument was: het is onbegonnen werk, mensen hebben een uitlaatklep nodig. Laat gaan, dacht ik, ik grijp wel in als het uit de hand loopt. Het gevolg was dat het geroddel een onbeduidende ruis werd. Een ander belangrijk inzicht was dat ik ontdekte dat ik heftig uit de hoek kan komen. Daar kwam ik relatief laat achter, ik had het niet door. Als ik het eerder had geweten, had ik mezelf kunnen coachen. Inmiddels weet ik wanneer ik mijn dominantie aan en uit moet zetten.’

Wat zou je willen zeggen tegen ondernemers en managers in bedrijven met 10 tot 400 medewerkers?

‘Creëer een sterk uitgangspunt. En vooral: voer – het – uit! Iedere ondernemer ontwikkelt een missie of een visie of in ieder geval iets van strategische uitgangspunten. Maar voor de meesten geldt dat ze twee jaar later hun la opentrekken, het document vinden onder een dikke laag stof en denken: helaas, het is niet gelukt. De strategie deugde niet, klinkt het dan. Maar weet je wat, we ontwikkelen een nieuwe! Je kunt op honderdduizend manieren een strategie ontwikkelen, maar het verschil wordt gemaakt bij de uitvoering ervan. Vind daar een model voor en stick to the plan. Negentig procent van de ondernemers doet dat niet, maar de tien procent die het wel doet, heeft de grootste kans op succes. De truc is om iemand aan te wijzen die bij alles zegt: hier staat het, zo hebben we het afgesproken. Mijn operationeel directeur was super rechtlijnig. Ik werd er helemaal gek van maar het zorgde er wel voor dat ik binnen de lijntjes kleurde.’

Navigatie