Mirik Castro

Oprichter van onder andere Holland Turnaround en Biosgasbedrijf SimGas

Mirik, wat voor ondernemer ben jij?

‘Met SimGas, een biogasbedrijf, hadden we de intentie om miljoenen mensen uit de armoede te halen. Daar bouwden we alles omheen, met de nodige financiële risico’s van dien. Als het niet hard genoeg gaat, als er niet groot wordt gedacht, is het niets voor mij. Dat heeft niets met geld te maken, ik vind het gewoon cool om impact te maken. Dat kán bovendien met ondernemerschap. Wat ook kenmerkend is voor mij: ik steek mezelf graag in moeilijke zaken. Andere mensen denken dat het niet kan dus ik zorg dat het lukt, dat idee. Ik vind moeilijke puzzels leuker dan makkelijke. Mijn eerste bedrijf was een textielbedrijf. Dat kocht ik uit een bijna faillissement. De markt was onmogelijk, maar de droom groot: hoe kunnen we van deze bijna failliete Nederlandse textielfirma uit 1868 een gespecialiseerd bedrijf maken? Als je groot droomt komt er iets op gang binnen een bedrijf. Energie. De kunst voor een ondernemer is om ervoor te zorgen dat de droom voor medewerkers binnen bereik blijft.’

Mirik Castro

ScaleUp Pro, Co-owner

Mirik Castro (46) kocht na banen bij onder meer Stork en The Boston Consulting Group in 2006 KMA Textiles, een textielbedrijf dat op het randje van faillissement balanceerde. Samen met DP Bruin trok hij het bedrijf uit het slop. Na een avontuur met John’s, the most simple phone ever, opende hij in 2009 samen met zijn broer in een nieuw boek: SimGas. Grote dromen werden gaandeweg bijgesteld (zie artikel), maar het bedrijf is nog altijd actief. Terug in Nederland coacht Mirik andere ondernemers via Scaleup Company.

 

 

‘Van SimGas een succes maken was geen gemakkelijke opgave. Het zit zo: acht op de tien mensen in de wereld kookt nog op houtskool, veelal binnenshuis. Dat is een probleem om drie redenen: het is doodsoorzaak nummer één, de bossen gaan eraan, en de co2-uitstoot die ermee gepaard gaat is enorm. Daar bedachten we iets op: een apparaat dat organisch materiaal omzet in gas. Aan koeienmest immers geen gebrek. Maar hoe introduceer je een innovatie aan een klant die geen geld heeft? Een klant bovendien die niet gelooft dat zo’n apparaat werkt. We stuitten op een enorme kennisachterstand en werden zelfs beschuldigd van magie. We werden continu tegengewerkt door alles en iedereen. Er waren simpelweg te veel bewegende delen in één businessmodel. Van de VN kregen we de nobelprijs voor de beste innovatie ter wereld, maar de realiteit was dat we onze fabriek moesten verkopen en nu één biogas-systeem per maand installeren. De droom was duizend per maand. Het is heel spijtig. Iedereen heeft het over zonne-energie. Weet je waarom? Omdat het makkelijker te begrijpen is. Terwijl de impact die je met biogas kunt maken veel groter is. Mijn uitdaging is nu om dit avontuur niet als een mislukking te zien. Dankzij onze systemen wordt veertigduizend ton co2 per jaar bespaard. Dat is het equivalent van tweeduizend Nederlandse gezinnen. Dat is aanzienlijk. Er zijn concurrenten gekomen die hetzelfde doen. Zij hebben geleerd van de fouten die wij maakten. Het is een succes, als vind het nog moeilijk om het zo te zien.’

‘Ik denk dat een bedrijf tot een bepaalde grootte niet onafhankelijk kan zijn van de ondernemer. Zo lang er gevochten wordt is jouw ondernemersenergie nodig: het geloof verspreiden, drammen, motiveren en heel vaak zeggen dat het wél kan. “We zitten nu misschien in de shit, maar we fixen het!” Het hoort bij de eerste fase, de rollercoaster fase. Zodra je uit de rollercoaster kan stappen is het slim om in je bedrijf onderscheid te maken tussen een offence team en een defence team. Het verdedigende team doet wat het moet doen, eigenlijk alles wat te maken heeft met je product en je huidige klanten. Als ondernemer moet je daar soms met je handen vanaf blijven. Wat doe je wel? Je bent bezig met de markt. Aanvallen! Wat wordt onze verdubbelaar? Een ding is heel belangrijk: doe het pionierswerk niet ín maar náást de business. Pas als een noviteit bewezen van waarde is geef je stuur over aan het verdedigende team. Enzovoorts.’

‘Ik heb ontdekt dat ik als ondernemer vaak de enige ben die er niet van kan slapen. Ik voel me vaak alleen met mijn ziel en zaligheid. Vreemd misschien, want toen ik nog werknemer was voelde ik die verantwoordelijkheid ook niet. In mijn tijd bij Boston Consulting Group werkte ik weliswaar hard, maar ik dacht onbewust wel: het zijn niet mijn problemen. Ik maakte me vooral zorgen om mijn eigen carrière. Voor een ondernemer is er niets geregeld. Het leuke daaraan is natuurlijk dat je onafhankelijk beslissingen kunt maken. Ik zou nooit meer iets anders willen. Toen ik drie jaar geleden terugkwam uit Afrika solliciteerde ik op een baan. Ik had die brief nog niet verstuurd of ik hoopte al vurig dat ik niet zou worden uitgenodigd. Ik wil het verschil maken en mijn ideeën kwijt kunnen. Dan maar wat nachten wakker liggen.’

‘We zijn allemaal zo doelgericht. Probeer te genieten van de reis die je maakt. Wij hebben de mooiste baan van de wereld. Kijk om je heen en geniet van het uitzicht. Vier wat je voor elkaar krijgt. Dat is ook een boodschap aan mezelf, want ik ben er niet goed in. Wanneer ik iets vier ben ik alweer bezig met de volgende mijlpaal. Foute boel. Vieren is nodig, het is de enige manier om een abstracte grote droom tastbaar te maken. Alle kleine stappen tellen op tot iets groots. Vier je die stappen niet, dan stroomt de batterij snel leeg.’

ScaleUp Company