Wat betekent groei voor jou?
Groei is voor mij de balans tussen winst op korte termijn en waarde op lange termijn. Ik heb een bedrijf zien verdubbelen. Daardoor weet ik ook dat omzet het makkelijke deel is. Het moeilijke deel is zorgen dat je organisatie, je team en jijzelf meegroeien. Vergelijk het met een boom: de kroon kan alleen zo hoog worden als de wortels diep zijn. Groei gaat dus ook over mensen: een ondernemer die leert loslaten, en een team dat het eigenaarschap overneemt. Voor mezelf geldt: iedere dag een beetje beter.
Waarom ben je coach geworden?
Ik ben geen coach van opleiding. Ik heb ruim twintig jaar op C-niveau gewerkt, in een vak waarin creativiteit, keiharde deadlines en een wereldpodium samenkomen. Bij de Olympische Spelen verschuift de openingsdatum niet, hoe het project er ook voor staat. Die ervaring wil ik doorgeven, vooral aan ondernemers die nu in de fase zitten waarin ik mijn grootste lessen leerde. Ik geef alleen advies over dingen waarbij ik zelf in de arena heb gestaan. Als coach ben ik een spiegel, geen schilder: het inzicht moet van de ondernemer komen.
Wat was je grootste les als ondernemer?
Mijn ambitie was groter dan wat mijn organisatie aankon. Binnen een paar jaar bouwde ik vestigingen op van Hongkong tot São Paulo. In die tijd liet ik het Nederlandse fundament niet genoeg meegroeien. Mijn les: hoe harder je groeit, hoe eerder je je eigen rol hardop moet benoemen. Leiderschap betekent ook kiezen wat je niet doet.
Welke fout hoop je andere ondernemers te besparen?
Te lang wachten met ingrijpen. Ik haalde zelf 72 procent van de omzet binnen en liet de dagelijkse leiding over aan mijn MT, zonder heldere kaders. Onder de oppervlakte groeiden spanningen, en ik was tegelijk de motor van het resultaat en een deel van het probleem. Toen ik ingreep, kwam er rust, stond er nieuw leiderschap op en verbeterde het resultaat. Spreek dus vooraf af wanneer je ingrijpt. Hard op de inhoud, zacht op de relatie.
Waar ben je het meest trots op?
Op het groeimodel dat ik bij Hypsos ontwierp. In Hongkong stuurden we een Nederlandse topmedewerker als general manager om onze identiteit te bewaken, en werd een lokale ondernemer vanaf dag één voor 50 procent mede-eigenaar. Een investering van € 80.000 groeide binnen twee jaar uit tot € 5 miljoen omzet, met 20 procent marge. Dat model hebben we daarna herhaald in Londen, Dubai, Moskou en São Paulo.
Daarnaast de projecten: zes Olympische Spelen op rij met in totaal achttien paviljoens voor wereldmerken, twintig jaar op rij de Monaco Yacht Show, waar we bouwden voor alle grote jachtbouwers, 2.400 showrooms van General Motors in 34 landen, het interieur van 1.800 Rabobank-kantoren en musea van Amsterdam tot de Emiraten. Elk project draaide om hetzelfde principe: alles wat je ziet moet er perfect uitzien, en alles wat je niet ziet moet perfect werken.
Wat heb je aan Scaling Up gehad?
Ik ken Scaling Up van twee kanten. Van 2014 tot en met 2016 werkten we er bij Hypsos zelf mee, precies in de periode waarin we internationaal hard groeiden. De methode gaf ons een gedeeld ritme, duidelijke prioriteiten en één plan dat van Amsterdam tot Hongkong begrepen werd. Nu sta ik aan de andere kant van de tafel. Ik weet hoe het voelt om als ondernemer met de One Page Strategic Plan te worstelen. Daardoor kan ik directieteams helpen de methode niet alleen in te vullen, maar er ook echt mee te werken.
Een korte samenvatting van je ondernemerservaring
Ik werk al ruim dertig jaar in brand experience en live communicatie, waarvan meer dan twintig jaar op C-niveau. Hypsos bouwde ik uit tot een internationale groep met eigen vestigingen in Amsterdam, Londen, Hongkong, Dubai, Moskou en São Paulo. Het bedrijf groeide van € 15 tot 20 miljoen naar circa € 40 miljoen omzet en 160 FTE. In februari 2020 volgde een succesvolle exit. Daarnaast richtte ik Standbouw.nl op, nam ik Infoscan over en participeerde ik voor 50 procent in Retail is Detail. Met House of Velvaere begeleid ik nu ondernemers en directieteams bij het vinden van balans tussen winst op korte termijn en waarde op lange termijn.