De veranderende rol van de scaleup CEO

Ben jij de aangewezen persoon voor de volgende fase?

Het is herkenbaar voor alle founders; de veranderende leiderschapsrol tijdens groei. Want groeit je bedrijf door (vaak voorbij 25 medewerkers), dan ontkom je als founder niet aan het kruispunt waarin je voor een belangrijke keuze staat, namelijk: hoe vervul ik mijn toekomstige leiderschapsrol in?

Het is op dit kruispunt dat de founder beseft dat hij niet meer de alleenstaande ouder kan zijn van zijn ‘kindje’, maar dat hij dit ouderschap (gedeeltelijk of helemaal) moet overdragen.

Het is het moment dat de ondernemer erkent dat hij zijn bedrijf niet meer puur op ondernemerstalent en persoonlijk visie verder kan brengen.

De founder komt tot het besef dat:

1. er meer specifieke expertise nodig is in het leiden van bedrijfsprocessen. De ondernemer kan niet meer de baas zijn over alle processen. Denk bijvoorbeeld aan het aanhaken van HR expertise, IT expertise, sales en marketing expertise.
2. er een ander type leiderschap nodig is. Het leiderschap dat uitstekend werkte in de fase tot 25 medewerkers, werkt minder goed in de groei naar 100 medewerkers. In plaats van een sturende leiderschapsrol vanuit expert-zijn gaat de founder naar een meer coachende rol.
3. de ondernemer zijn persoonlijke waarde en bijdrage aan de volgende groeifase moet kiezen. Wil hij nog wel de CEO zijn? Of is een rol als strategisch adviseur beter?

Na dit besef wordt er een keuze gemaakt. Sowieso de keuze: ga ik op dezelfde voet verder, in dezelfde rol, met hetzelfde gedrag? Of maak ik een transitie, waarbij ik mijn CEO rol overdraag, of de CEO rol kleiner maak?

In dit artikel wil ik deze transitie bespreken: de veranderende rol van de CEO tijdens groei.

*Ter info: het concept van ‘succes vs controle’ in dit artikel komt uit het HBR artikel ‘The Founder’s Dilemma’. Dit geweldige artikel kun je hier lezen.

Waarom een founder zijn rol niet wil veranderen

Gemiddeld genomen houdt een founder langer vast aan zijn CEO / directeur rol, dan een non-founder. Waarom is dit? Drie redenen: de emotionele binding, het Superman complex en delegeer-angst.

Emotionele binding. Voor een founder is zijn bedrijf niet zomaar een entiteit waar producten of diensten worden ontwikkeld en verkocht. Het gaat veel verder dan dat. Een founder heeft een sterke emotionele binding met zijn bedrijf; hij ziet het niet als een entiteit, maar meer als een kind van hem. En dit is precies waarom (gemiddeld genomen) een founder langer vasthoudt aan zijn directeurs / CEO rol.

Superman-complex. Vaak heeft de founder zoveel ondernemerstalent, dat hij een overtuiging heeft ontwikkeld dat hij op dit talent de organisatie ook naar volgende fases kan doen groeien. We noemden dit al eerder het Superman-complex. De founder heeft een diepgaande kennis over vrijwel alle bedrijfsprocessen en gelooft dat hij hier ook leiderschap over moet behouden. Want wie weet beter wat er in zijn bedrijf moet gebeuren dan hijzelf?

Delegeer-angst. Een founder heeft vaak de basis gelegd voor alle bedrijfsprocessen; van HR tot sales en marketing. In deze trajecten heeft de founder een patroon ontwikkeld, dat hij de eindbeslisser is over de inrichting en resultaat van elk proces. Hij laat zich wel adviseren, maar uiteindelijk wil hij zelf de eindverantwoordelijke zijn over ‘zijn’ bedrijfsprocessen. Door dit patroon heeft hij geleerd om uitsluitend taken te delegeren, in plaats van eindverantwoordelijkheid. De transitie om dit om te draaien, zal daarom dusdanig een grote verandering zijn, dat dit een directe angstreactie in zijn brein veroorzaakt. Want eindverantwoordelijkheid weggeven, dat is totaal nieuw voor zijn brein.  

Of je nu wél of niet je huidige CEO rol wil veranderen – tijdens snelle groei voorbij de rollercoasterfase is dit onvermijdelijk. Want met groei komt groeipijn. En deze pijn is dit keer niet eigenhandig op te lossen..

Van groeien komt loeien: verandering is noodzakelijk

Het is niet makkelijk te beseffen voor een founder, maar zijn succes als CEO zal leiden tot het einde van zijn CEO rol. Dit zit zo.

In de startupfase en rollercoasterfase bestaat het grootste gedeelte van de CEO rol uit strategie, productontwikkeling en sales en marketing. Simpel gezegd: de founder moet ervoor zorgen dat het juiste product wordt ontwikkeld, en dat deze op de juiste manier aan de markt wordt aangeboden.

Maar wat je zult merken, vaak al tijdens de rollercoasterfase, is dat het al belangrijker wordt om bedrijfsprocessen in te richten en eindverantwoordelijkheden te delegeren. Echter, er zijn heel veel founders die ervoor kiezen om in deze fase nog de #1 baas te zijn over alle processen. In dit geval huurt de founder expertise in, vaak op het gebied van HR en IT. De rest redt hij zelf.

Kortom: de founder als #1 leider en eindverantwoordelijke over alle processen zou in de rollercoasterfase kunnen werken wanneer A-spelers worden ingezet in de processen. Echter, groei je voorbij 25 medewerkers, dan begint het ‘loeien’. Ongeacht het inhuren van expertise, zal er gedoe komen omdat je bedrijf te complex wordt:

• financiële en backoffice processen worden complexer
• after-sales wordt omvangrijker en complexer
• management wordt een vaste rol; dit betekent dat er een MT en middenmanagement laag ingericht moet worden.

Dit is slechts een kleine greep uit de groeiende pijnpunten voorbij de rollercoaster fase, naar de puberfase. Wat in deze transitie voorbij 25 medewerkers heel snel duidelijk wordt, is dat de founder eindverantwoordelijkheid moet delegeren en meer moet leunen op in-house expertiserollen (A-managers).

Dus niet: expertiserollen inhuren en zelf bepalen hoe deze experts te werk gaan.

Dus wel: expertiserollen in dienst nemen en deze de vrijheid geven om de processen te verbeteren én te leiden.

Dit laatste is hét verschil tussen founders die succesvol de transitie maken van de rollercoaster naar de puberfase:

1. het aanhaken van A-managers, die het vermogen hebben om hun verantwoordelijkheidsgebied naar een hoger niveau te brengen.
2. het delegeren van eindverantwoordelijkheid aan deze A-managers. En dus je eigen CEO rol al kleiner maken.

Hoe zit dit met jou? Ben jij in staat om je CEO rol aan te passen? En zo ja, hoe weet je dat zo zeker?

Dan is het goed om eerst de volgende vraag te overdenken:

Wil je succes of wil je controle?

De meeste founders zijn het bedrijf gestart omdat ze vrijheid willen. Vrijheid om zelf hun keuzes te maken en hun eigen pad te volgen. Wat ze dus eigenlijk écht willen, is controle.

Daarom ook de kritische vraag richting elke founder die doorgroeit: wil je een succesvol bedrijf opbouwen of wil jij je controle uitbouwen?

Dit is een fantastische vraag om jezelf te stellen. Want diep van binnen wil elke founder graag controle houden. Want heb je deze controle al jarenlang uitgebreid, dan is het niet makkelijk om deze op te geven. En, bovendien: wie zegt dat anderen het beter kunnen dan jijzelf?

Besef jezelf, dat tijdens en na de puberfase, het verkleinen van je controle als founder vaak helpt om de waarde van je bedrijf te vergroten. Anders gezegd: verklein je jouw CEO rol, dan vergroot je de waarde van je bedrijf.

Andersom geldt hetzelfde: founders die weigeren om eindverantwoordelijkheid te delegeren aan A-spelers, zullen de waarde van het bedrijf laten afhangen van hun eigen expertise. En deze expertise heeft een grens (en houdbaarheidsdatum!). Waar deze grens ligt, dat weet niemand. Maar wil je het leven en de waarde van je bedrijf verlengen, dan is controleverlies en het verkleinen van je CEO rol misschien wel jouw beste optie.

Tot slot: aan de slag

Heb je dit artikel gelezen als founder en ben je overtuigd dat je jouw CEO rol anders moet invullen dan wel deze rol helemaal moet delegeren? Gebruik dan de volgende stappen als mini-handleiding.

Op weg naar jouw nieuwe rol

1. Bepaal wat een succesvol bedrijf is voor jou. Dit is essentieel: wanneer is het bedrijf succesvol? Is dit een omzetgroei naar 10 miljoen? Is dit een geografische reikwijdte? En waarom wil je dat? Wat is het eindresultaat? Bedenk goed dat je uiteindelijke doel vaak een emotie is. Veel founders vergeten dat ze het bedrijf ooit zijn gestart om meer vrijheid te ervaren, meer rust, meer tijd. En bedenk je als founder goed: je neemt jezelf altijd mee naar de volgende fase! Als jij in dezelfde rol blijft, dan ben je niet ineens een gelukkig mens als je bedrijf voorbij een bepaalde omzetgrens komt. Sterker nog: blijf jij in dezelfde rol, dan is de kans groter dat je ongelukkiger bent..
2. Kies je HPOC. Dit is uit het boek ‘Essentialism’ (aanrader) en betekent je Highest Point of Contribution. Op welk deelgebied kun jij als founder meeste waarde toevoegen in de volgende groeifase(s)? Voor veel founders is dit innovatie en/of strategie. Founders zijn vaak fantastisch in het voorspellen hoe ze een product leadership positie behouden in de branche. Wat je HPOC ook is: kies er 1 (maximaal 2, als je nog in de rollercoaster of puberfase zit).
3. Verwijder jezelf uit de andere processen. Vanaf het moment dat jij je founder rol hebt aangepast, is het belangrijk om alleen nog een adviesrol te vervullen in de andere processen. Hierin kun je uitstekend regels aan koppelen; dat bij specifieke strategische keuzes / investeringen jij als founder de beslissende stem hebt. Maar besef je ook hier goed: behoud je de volledige controle, dan rem je bedrijfsgroei. Besef je ook: wanneer je niet meer betrokken bent bij processen, merk je dat een hoop misgaat. Dit is logisch en hoort bij groei. Toen jij 100% betrokken was bij processen ging ook veel mis.  
4. Heb geduld. In de VS noemen ze dit: aggressive patience. In de puber- en scaleupfase gaat het groeispel niet om het winnen van de wedstrijd met je concurrenten (overigens is dit wel belangrijk ;), het gaat meer om het neerzetten van een fundering. Om het bouwen van tijdloze systemen die groei faciliteren. Om het neerzetten van een fundering van A-managers en A-spelers. Dit kost tijd, maar levert gezonde (en gelukkige!) groei op.