Scaling Up case study: Ineke Kooistra (YoungCapital)

*Dit artikel is ter voorbereiding op de ScaleUp Summit. Meld je hier aan voor de  ScaleUp Summit.

Ineke Kooistra is inmiddels 7 jaar bij YoungCapital. Ze was medewerker nummer 198 – maar onder haar leiding is het bedrijf inmiddels gegroeid naar meer dan 1300 medewerkers(!).

Deze groei is een bijzondere prestatie. Helemaal gezien het organisch gegroeid is – alle medewerkers zijn zélf geselecteerd en aangenomen. Dit betekent dat er de afgelopen jaren onder Ineke duizenden medewerkers aan het werk zijn geweest voor YoungCapital.

Dit vergt een enorme HR discipline, maar ook: een Employee Journey/Experience die werkt – en schaalbaar is. Het is de reden waarom we Ineke Kooistra hebben uitgenodigd voor onze aankomende ScaleUp Summit op dinsdag 19 november.


Bewaren

BewDe eerste stap voor Ineke: een nieuwe groeimindset.

De keuze van YoungCapital om Ineke Kooistra te benaderen was een logische – en achteraf gezien, een terechte. Ze had o.a. bij USG People en Adecco Group ervaring opgedaan binnen de recruitment branche, in verschillende leiderschapsrollen. Volgens Ineke was dit een voordeel, maar ze moest wel enkele zaken afleren, wat betreft haar manier van denken en werken.

‘Ik kwam uit de corporate wereld, en YoungCapital had/heeft een startup cultuur en mentaliteit. Een mooi voorbeeld, waar ik merkte dat ik mijn manier van denken moest veranderen, was hoe ik naar groei keek. In de corporate wereld zijn de groeipercentages (jaar-over-jaar) vrij laag. Dan kwam ik met een groeidoel voor het volgende jaar van bijvoorbeeld 10% (wat ik vrij hoog vond), waarbij eigenaar Hugo de Koning dan zei: dit is veel te behoudend, laten we voor het dubbele gaan! Dit leverde dan leuke discussies op, waarbij ik wist: OK, het wordt tijd dat ik mijn oude groeimindset verander voor de YoungCapital groeimindset.’

Een ander verschil dat Ineke merkte tussen de corporate cultuur en de YoungCapital cultuur, was de manier waarop strategische gesprekken werden gevoerd – en beslissingen werden genomen. Waar dit in de corporate wereld vooral bij de top ligt, is het normaal dat een junior of medior bij YoungCapital met een strategisch concept mag komen, dat een grote impact heeft op het bedrijf. Ineke: ‘Wat ik heb los moeten laten is dat werkervaring niet leading is, als het gaat om goede strategische ideeën. Ik weet nog dat ik net binnen was bij YoungCapital, en werkte met mensen die 15 jaar jonger waren. Zij kwamen met zulke goede ideeën, ik was daar enorm van onder de indruk. Waar ik in het verleden vooral hiërarchie gewend was in het ‘wie-mag-waar-wat-van-vinden’, kreeg ik bij YoungCapital de beste ideeën van ‘onderaan de organisatie’. De branie hierbij beviel mij meteen. Het was iets als: ‘Luister Ineke, jij kunt wel veel ervaring hebben, maar wij weten écht hoe het zit hier.’ Fantastisch vond ik dat.’

Pak je mandaat als CEO

Een belangrijke tip die Ineke heeft voor scaleup CEO’s, is om vooral je mandaat durven te pakken. Voor veel scaleup CEO’s is het zoeken van een compromis binnen de organisatie belangrijk. Tegelijkertijd, ben je toch de CEO – van jou worden beslissingen verwacht. Het is de kern van je baan.

‘Wat ik snel leerde was dat je als CEO niemand anders de schuld kan geven. Jij bent de eindverantwoordelijke, en die verantwoordelijkheid moet je pakken. Voor mij betekent dit dat je ook je mandaat moet dúrven te pakken. Wees daadkrachtig in je acties, maar ook in je vragen. Wil je iets gedaan hebben? Zeg dan wat je nodig hebt van je mensen om dit te bereiken; zo helder en concreet mogelijk. Tijd voor excuses is er niet voor CEO’s, en al helemaal niet als het binnen jouw ‘circle of influence’ valt. En in mijn ervaring valt heel veel daarbinnen.’

Zichtbaarheid van DNA dragers 

Volgens Ineke heb je DNA dragers in het management nodig. Daarom zijn bijna alle managers binnen YoungCapital organisch gegroeid. Het is belangrijk dat onderdelen / kernwaarden van je oorspronkelijke cultuur bewaakt blijven. Maar naast het behouden van DNA dragers, is het minstens zo belangrijk dat zij zichtbaar zijn. Tenminste, als je het hebt over het senior management. Want met zichtbaarheid weet je pas wat er speelt, en waar het naartoe gaat met de business.

Ineke neemt dit serieus: ‘Ik vind het belangrijk om te horen en te zien wat er speelt op de business units. Ik bezoek daarom vaak vestigingen, bel dagelijks met mensen. Je moet dichtbij blijven als CEO, en altijd vragen wat je kunt verbeteren. Pas dan kan ik de juiste beslissingen maken voor het bedrijf en onze mensen (….) maar naast het bezoeken van vestigingen, wil ik ook – waar mogelijk – zo veel mogelijk dóen in de operatie. Denk aan: trainingen geven, klantgesprekken voeren. Ik doe dit veel evenals sessies met onze team/staf managers in het land. Ik wil ook weten wat hun bezighoudt.   Dit doe ik voor leiders, maar ook vaak spontane sessies bij vestigingen.’

Daag je mensen uit (en beloon ze)

Bij YoungCapital houden ze elk jaar een kick-off bijeenkomst met alle medewerkers. Hierbij worden ze uitgedaagd om met nieuwe ideeën te komen. De enige kaders die het management meegeeft, is dat het de klant- en kandidaat tevredenheid versterkt. De beste ideeën werden dit jaar ook goed beloond, met een trip naar New York.

‘Let wel: het gaat écht om een complete uitvoering van het idee. Een voorbeeld van zo’n winnend idee, is dat we binnenkort een pilot starten van een delivery bedrijf, dat we zelf auto’s aanschaffen en chauffeurs leveren. Die brengen en halen bijvoorbeeld maaltijden, etc.’

‘Wij stimuleren sowieso alle ideeën. We zeggen heel snel: doe maar. De grote fout die corporates maken, is dat mensen een gigantisch ingewikkeld business plan moeten maken. Die wordt dan gereviewd, en nadat er een akkoord is gegeven is de persoon al weg en het idee niet meer relevant! Dit is zonde van al het creatieve talent…het is juist belangrijk dat je die stimuleert en beloond met goede ideeën.’

Een Growth Mindset als cultuurbepaler

De afgelopen jaren kreeg psychologe Marcia Goddard de opdracht om intern onderzoek te doen naar de cultuur van YoungCapital. Want wat is de bepalende factor die YoungCapital zo succesvol maakt? Goddard zocht vooral naar overkoepelende kernwaarden, die iedereen deelt en die iedereen bindt.

‘Marcia heeft mooi werk geleverd. Waar ik blij mee was is dat wat wij onbewust wisten, zij bevestigd heeft met haar onderzoek. Dat is dat de kern van onze cultuur – de onzichtbare verbinding tussen onze mensen – het hebben een growth mindset* is. Een extreme eigenlijk. Bij ons heerst zo’n overtuigende can-do mentaliteit, dat ook altijd super positief wordt gereageerd op nieuwe ideeën. Kan niet bestaat niet bij YoungCapital. Gewoon doen, met de overtuiging dat het goed uitpakt.’

*Noot van ScaleUp Company: wil je meer leren over het psychologische principe achter de Growth Mindset? Lees dan het boek van Carol Dweck; Mindset. Of lees hier een goede samenvatting hierover.

Weet jouw DNA als CEO

Als scaleup CEO is zelfkennis belangrijk. Dat je weet wat je natuurlijke gedrag is, en hoe je dit inzet richting bedrijfsgroei en cultuurontwikkeling.

Voor Ineke is het natuurlijke gedrag dat zij graag snelheid maakt. Ze start graag nieuwe business modellen. ‘Ik was binnen Adecco een rebel. Ik deed niks anders dan kleine bedrijven starten en groot maken. Ik moest vaak sorry zeggen, achteraf. Ging vaak mijn eigen gang, omdat ik snelheid wilde maken. Deze eigenschap pas ik nu ook toe bij YoungCapital. Omdat we in een enorm competitieve markt zitten, is het belangrijk dat we snelheid van innovatie en implementatie behouden. Dan helpt het dat dit mij goed ligt. Ik moet er wel bij zeggen dat ik nu wel meer situationeel leiding geef dan in mijn Adecco dagen – ik druk nu ook vaker op de rem wanneer dit nodig is. Want gas geven om het gas geven is voor geen enkel bedrijf goed.’

Het balanceren tussen aanjagen en orde op zaken brengen

Situationeel leidinggeven, het is belangrijk voor elke scaleup CEO. Volgens de oorspronkelijke theorie, pas je situationeel leidinggeven toe op individuen, waarbij je een ander leiderschap toont bij een junior (meer aansturing), dan bij een specialist (minder aansturing). Voor Ineke bestaat situationeel leidinggeven ook op hogere niveaus. Bijvoorbeeld op het niveau van business units. Sommige business units bij YoungCapital hebben een andere leiderschap nodig, afhankelijk van de fase waarin ze zitten. Net als bij groeibedrijven eigenlijk.

‘Ik geef direct leiding aan 12 mensen, die allemaal weer hun eigen teams leiden. Op elk moment is er een verschil tussen die teams; als het gaat om wat ze nodig hebben qua leiderschap. Soms moet een team gas geven. Soms moet een team structuur aanbrengen, de zaken moeten dan op orde worden gebracht. Maar soms gebeurt het ook dat een team de verbinding met de rest kwijt raakt – dan haak je daar weer op in als leider, als CEO.’

Verander je organisatiestructuur continu

In het verleden was het normaal dat een bedrijf elke 5-10 jaar haar organisatiestructuur aanpastte. In deze snel veranderende wereld is het raadzaam om dit in een kortere cyclus te doen. Want de wereld van jouw scaleup verandert elk jaar.

‘Wij veranderen onze organisatiestructuur vaak. Ik denk wel elke 1,5 jaar. Zo heb ik net een klap gegeven op een nieuwe wijziging. Deze wijzigingen zijn niet altijd rigoureus, maar ze zijn wél altijd belangrijk. Mijn advies aan scaleup ondernemers; kijk altijd waar de medewerkers van nature naartoe bewegen – de onzichtbare lijntjes qua communicatie en samenwerking. Daaruit kun je bijvoorbeeld concluderen dat al heel veel beslissingen decentraal gebeurt. Waarom zou je dat niet in je organisatiestructuur wijzigen, als het al natuurlijk gebeurt?’

Match je mensen met je klant

Groeit je scaleup, dan groeit het aantal klanttypen. Volgens Ineke is het binnen YoungCapital belangrijk dat haar klanten de ideale klantmanager krijgen. Klantmatch is heilig binnen het bedrijf.

‘Zo hebben wij area managers MKB en area managers Large Accounts (LA). Dit is logisch voor ons, want de manier van verkopen en trainen is anders. En bovendien: je bedient de klant zoals de klant dat nodig heeft. En wij selecteren dan, op mensen die bij Large Accounts passen, en mensen die bij MKB klanten passen. Dit is overigens niet in stenen gebeiteld. Want hier gun je de mensen ook flexibiliteit.  Mensen kunnen groeien en veranderen; wij ze de mogelijkheid om te switchen van MKB naar LA, of andersom. Ook dit komt weer neer op de growth mindset.’

Tot slot: tips aan scaleup ondernemers

Gedrag voorspelt gedrag.Je dagelijkse gedrag als CEO is heel belangrijk. Dit moet consistent zijn; mensen willen weten wat ze aan je hebben. Ik geloof ook sterk dat je als CEO niet iets terug kunt verwachten, wat jij zelf niet geeft. Wie goed doet, die goed ontmoet. Zelf probeer ik altijd een servant leader te zijn; ik geloof vanuit de kern dat anderen het bedrijf maken. Hopelijk zien ze dit terug in mijn dagelijks gedrag.’

Kies diversiteit. ‘ Bij YoungCapital hebben we YoungCapital dna, waarbij onze growth mindset past. Maar ik dat diversiteit qua achtergrond en persoonlijkheid een onderscheidende factor is voor groeibedrijven. Je wilt namelijk geen groepsdenken creëren, waarin iedereen elkaar napraat en waarin iedereen door dezelfde bril naar problemen en oplossingen kijkt. Kies als scaleup CEO daarom zo vroeg mogelijk om een divers team om je heen te verzamelen. Dit zal je bedrijfsgroei goed doen.’


Bewaren

Bewaren

ScaleUp Company