Betere prioriteiten stellen

Prioriteiten stellen. Keuzes maken en consequenties aanvaarden. Het blijft lastig omdat iedereen zijn punten hoogste prioriteit vindt. Hoe maak je daar nu onderscheid in?

Prioriteiten stellen

De MoSCoW-methode werkt prima om prioriteiten te stellen. Ik schreef daar eerder over (Prioriteiten stellen met MoSCoW). Je zult snel merken dat er een probleem ontstaat. Dat ligt niet aan de methode zelf. Maar wat gebeurt er?

Sales zet tien dingen op de lijst van nieuwe dingen. En zegt: “Allemaal Must haves“. De projecten- en ontwikkelclub vullen de lijst aan. He? Ook allemaal Must haves? Tot slot gooit de ondernemer er nog een schepje bovenop met… natuurlijk, Must haves. Zo kan het zijn dat je een lijst hebt met 30 nieuwe dingen, waarvan 28 absolute Must haves. En graag dit kwartaal opleveren. Want iedereen wacht erop. Echt waar. Als alles Must have is, gebeurt er niets. Hoe dan wel?

20% Must have

Geef mensen de mogelijkheid om echte prioriteiten te stellen. Prioriteiten stellen doe je door te beperken. Dus spreek af: je lijst mag maximaal 20% Must haves bevatten en maximaal 40% Should haves. De rest zijn Could haves. Dat geeft structuur om prioriteiten te stellen binnen de prioriteiten. En dat is echt nodig ūüėČ Focus is cruciaal. Maar een goede onderbouwing ook!

Prioriteiten onderbouwen

“Weinig werk!”, roept de ontwikkelclub. “Elke klant zit er om te schreeuwen”, claimt sales. Maar is dat zo? Kunnen jullie dat onderbouwen? Hoe maken we van intu√Įtieve prioriteiten gevalideerde prioriteiten? Dat werkt prima met drie indicatoren:

  • moeite (effort). De hoeveelheid moeite die je moet doen om een programma of product te ontwikkelen. Sommige producten of functies zijn weinig werk, soms juist heel veel werk.
  • waarde (value). De waarde die je kunt oogsten in de markt. Wat levert het nieuwe product aan omzet en brutomarge op?
  • vertrouwen (confidence). Hoeveel vertrouwen hebben we dat onze inschattingen kloppen? Eigenlijk gaat het hier vooral om risico. Met gebruik van nieuwe technologie√ęn neemt het risico fors toe. Nieuwe markten betreden leidt ook tot meer risico.

In mijn eerdere bedrijven heb ik uitgebreid ge√ęxperimenteerd met m√©√©r variabelen. Hoe meer informatie, hoe beter de prioriteiten. Dat blijkt niet waar. Meer informatie leidt tot meer vertraging en meer discussie en maakt de kwaliteit van de prioriteiten niet beter. Eigenlijk geldt: hoe eenvoudiger de presentatie, hoe beter de prioriteiten. Dus hoe maken we van die onderbouwde getallenbrij een goede presentatie?

Relatieve waardering

Een onderbouwde relatieve waardering volstaat om te komen tot prima prioriteiten. Als elk team zijn prioriteit onderbouwd heeft, dan weet het ook hoe die prioriteiten zich relatief verhouden. Een praktisch toepasbare verdeling kan zijn:

  • ++ ¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†Weinig moeite, hoge waarde en je hebt veel vertrouwen dat het gaat lukken (en dus zijn er weinig risico’s)
  • +¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†Beetje moeite, veel waarde en voldoende vertrouwen dat het gaat lukken
  • o¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†Gemiddelde moeite, gemiddelde waarde en gemiddeld vertrouwen
  • ¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†Veel moeite, lage waarde en er zijn duidelijke risico’s
  • – – ¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†Heel veel moeite, erg lage waarde (of zelf g√©√©n waarde) en een hoog afbreukrisico

Nu is het tijd om naar de gehele lijst te kijken. Naar de MoSCoW-prioriteiten en naar de relatieve waardering van moeite, waarde en vertrouwen (of risico, zo je wilt). Al snel zul je zien dat het een stuk eenvoudiger is om te besluiten wat je gaat doen. En wat is er nou beter dan precies weten wat prioriteit heeft?

ScaleUp Company