Scaling Up case study: Patrick Kerssemakers (fonq.nl)

*Dit artikel is ter voorbereiding op de Scaling Up Masterclass in Rotterdam. Meld je hier aan.

De reis van fonQ.nl.

Patrick Kerssemakers startte in 2002 met fonQ.nl. Het was Patrick en een laptop. Enkele jaren later heeft hij dit bedrijf organisch gegroeid – samen met rechterhand Frank Hansen en Joost Wels – tot een miljoenenbedrijf, dat bij zijn exit in 2017 200 medewerkers had. Twee jaar daarvoor was fonQ.nl overgenomen door Wehkamp. In dit artikel delen we inzichten van Patrick’s scaleup reis.

Vooruit lopen op de groeipijn.

Voor sommige scaleups gaat groei zó snel, dat het onhandelbaar voelt. Ook fonQ.nl groeide snel, maar voor Patrick vlogen ze hierbij nooit uit de bocht. Het ging voor hem geleidelijk. Voornamelijk omdat hij groeipijnen voor was. Wanneer Patrick voelde dat een proces of manier van werken de groei van fonQ.nl zou tegenhouden, dan was hij tijdig met een koerswijziging. Hij anticipeerde enorm snel – dit was zijn talent. Zijn tip hierbij is: vraag altijd om hulp, aan mensen die het al hebben ervaren.

‘Een bedrijf groeit niet van vandaag op morgen. Voor mijn gevoel was de groei in mensen binnen fonQl redelijk ‘behapbaar’. Het ging geleidelijk en ik heb nooit een gevoel van controleverlies gehad. Dit komt omdat ik tijdig om advies vroeg, aan de juiste mensen. Ik denk dat dit twee belangrijke pijlers zijn, om gezond door te groeien: 1. Tijdig je problemen erkennen, en 2. Tijdig aan de juiste mensen advies vragen. Ik vroeg altijd aan zoveel mogelijk mede-ondernemers advies, vooral: ondernemers die het probleem al eens hadden opgelost. Zij wisten het beste wat ik het beste kon doen. Zodoende heb ik het ondernemersvak organisch geleerd.’

Ken je beperkingen en haak tijdig specialisten aan

Na de startup fase, lukt het veel CEO’s niet meer om alle processen bij te benen. Zowel qua inhoudelijke kennis als qua aansturing. Hierdoor kom je binnen de meeste processen op een T-splitsing: ‘blijf ik dit nog zo uitvoeren – waarbij het groei vertraagd – of zoek ik externe hulp?’

Volgens Patrick is dit een herkenbare en belangrijke splitsing, waarin zelfreflectie essentieel is.

‘Je kunt als ondernemer veel leren door naar seminars te gaan, te lezen, te leren van mede-ondernemers, etc. Op die manier hebben veel ondernemers van alle processen van een beetje, tot heel veel kennis. Maar in mijn ervaring bij fonQ, kun je als CEO niet op álle vlakken bij blijven qua kennis en vaardigheid. Het resultaat: je gaat sommige processen op een lager niveau uitvoeren dan je bedrijf nodig heeft in die fase. Voor mij was het dan een signaal om een specialist aan te haken. Dit was vaak een externe, want ik vond het fijn iemand aan boord te halen die dit proces in een ander – soortgelijk – bedrijf al naar een hoger niveau had gebracht.’

‘Zelfkennis is hierin belangrijk voor een CEO. Voor mijzelf, had ik altijd een uitdaging om de hoofdlijnen van Finance en Juridische zaken continu te begrijpen. Ik had hierin het geluk dat mijn compagnon Frank Hansen hier fantastisch in was. Dan was het uit mijn brein en systeem.’

Bewaak de balans tussen ondernemen en managen

Groeit jouw scaleup, dan verandert jouw CEO rol van ondernemer naar (voor een groot deel) manager. Dit is een lastige transitie, waarbij CEO’s vaak moeite hebben om hier een balans in te vinden. Want hoeveel wil je nog ondernemer zijn, en hoeveel wil je jouw mensen aansturen? Bovendien: wat betekent ondernemer zijn nog voor jouw – wat mis je hiervan in je nieuwe rol?

Dit vraagstuk speelde ook lang bij Patrick, toen fonQ doorgroeide en uiteindelijk werd overgenomen door Wehkamp.

‘Een element waar ik moeite mee had, wat voor veel ondernemers herkenbaar is, is dat ik van nature geen manager ben. Ik wil op marketing en sales zitten, kansen zien en pakken. Maar groeit je bedrijf, dan ontkom je niet aan een groeiende managersrol. Het hoort bij de nieuwe situatie. Ik behield mijn ondernemersdrive al die jaren omdat ik uiteindelijk één doel had; een fantastisch retail merk bouwen in Nederland. Ik heb alles gedaan om dit te bereiken, qua investering en groei. Maar toen ik dit eenmaal had bereikt, voelde het (ondanks de jaarlijkse groei) niet meer als een persoonlijke uitdaging. Puur omdat het management-element te groot werd, en het ondernemers-element te klein. Toen was het tijd om wat anders te zoeken. Mijn tip aan andere ondernemers is dan ook: heb jij je doel bereikt als ondernemer, qua groei met je huidige bedrijf? Is het antwoord ja, dan moet je je afvragen of jij je ondernemersdrive niet in nieuwe initiatieven wil stoppen. ’

Op het kistje staan

Inspirerend leiderschap is iets wat veel scaleup ondernemers willen uitvoeren. Maar hoe lever jij inspiratie aan je mensen? Hoe krijg je hun ‘begeistert’ mee met jouw visie? Voor Patrick was hierin een maandelijks ‘zeepkistmomentje’ heel belangrijk binnen fonQ. Het was ideaal om alle mensen aan boord te krijgen – en te houden – richting de gezamenlijke missie.

‘Wat echt goed werkte, was elke maand op een kistje staan en zo transparant mogelijk te zijn. Alle medewerkers waren hierbij aanwezig. Hierdoor creëer je een enorm teamgevoel. Transparantie is belangrijk voor je medewerkers; ze willen weten hoe de zaken ervoor staan en welke groei (of andersom) zij kunnen verwachten. Dit was dan ook een belangrijke cultuurbepaler binnen fonQ. Overigens hoef je hierin niet door te slaan – dit verwachten je medewerkers ook niet. Mijn stelregel was: wees transparant in datgene wat toegevoegde waarde heeft voor de groep. Waar ze iets mee kunnen. Maar alles binnen deze toegevoegde waarde, wilde ik open en eerlijk zijn. Want iets achterhouden waar mijn mensen wat aan hadden, dat bracht me enorme spanning. Dus deed ik dat nooit.’

Cultuur groeit door kleine dingen

Kernwaarden zijn belangrijk. Maar een bedrijfscultuur groeit door een opeenstapeling van consistente gewoonten. Acties die op een dagelijkse/wekelijkse basis door iedereen in de organisatie wordt uitgevoerd, en gerespecteerd. Bij fonQ werd dit niet eens bewust georganiseerd, maar achteraf hebben juist de kleine dingen de cultuur gevormd.

‘Je kunt cultuur proberen te managen, maar in mijn ervaring kan dat alleen door consistente acties. Achteraf merkte ik: ons teamgevoel, dat komt door de kleine dingen. De kleine acties, die ons samenbrengen. Dit kan iets heel simpels zijn als een gezamenlijke lunch die iedereen respecteert. Maar ook: gezamenlijk starten en eindigen op kantoor. Het klinkt suf, maar dit zorgt voor cohesie.

Een andere sterke cultuurbepaler, is het gezamenlijk vieren van successen. Dit is zó belangrijk. Het heeft meerdere functies. Ten eerste voelt iedereen: we zijn op de goede weg naar het overkoepelende doel. Daarnaast wordt goed werk gezien, het wordt erkend. Tenslotte is het altijd goed om plezier en ‘fun’ te brengen in je team.’

Eigenaarschap over je carrière 

Goede mensen vinden en behouden is een centraal thema voor iedere scaleup ondernemer. Zo ook voor Patrick, bij fonQ. Hij verzorgde zijn mensen goed, specifiek rondom het thema ‘leren en groeien’. Maar hier verwachtte hij ook eigenaarschap van terug.

‘Het Amerikaanse bedrijf Zappos geeft een (potentiële) nieuwe medewerker een som bedrag – ik geloof $1000 – als ze besluiten om niét voor Zappos te gaan werken na de onboarding periode. Deze mindset, dat mensen met alle liefde ergens anders kunnen gaan werken wanneer ze het niet naar hun zin hebben, dat paste mij wel. Maar dan niet op een arrogante manier – altijd binnen een geven-en-nemen-balans. Voor ons betekende geven: veel investeren in de rol-specifieke groei van onze mensen. Werkte je bij fonQ, dan zorgden we er samen voor dat je in jouw rol bij de beste van je branche hoorde. Oftewel: we werkten samen aan het verhogen van je marktwaarde. Maar daarbinnen was geen ruimte voor slachtofferschap; iedereen kreeg namelijk de mogelijkheid om te groeien. Klagen over kennisgebrek was onmogelijk.’

CEO als verbindende factor

Veel scaleup ondernemers zijn gegroeid door zelf jarenlang keihard in het bedrijf te werken. Eerst in vrijwel alle processen, later kiest de ondernemer voor een focus in zijn rol. De eerste jaren ‘meewerken’ geeft de ondernemer een sterke basis – qua kennis en kunde – om later het overzicht te hebben in de samenhang, tussen alle processen. Omdat hij er zelf jaren in heeft mee gewerkt.

‘Als ik mezelf zou omschrijven als CEO, dan was ik een ‘meewerkend voorman’, die enorm veel overzicht had over alle afdelingen. Omdat al die jaren overal aan heb meegewerkt, zichtbaar was, heb ik veel geleerd van alle teams. Daardoor kon ik de onderlinge verbinding snel zien. Dit is belangrijk als CEO om goed beslissingen te kunnen nemen; dat je met alle afdelingen verbinding houdt, maar ook écht weet wat er inhoudelijk speelt.’

Tot slot: twee tips voor scaleup ondernemers.

Jij bepaalt de cultuur.Er is één iemand die de cultuur bepaalt, dat ben je zelf. De cultuur die jij wil, die kun je realiseren. Je kunt boeken lezen wat je wilt (dit kan waardevol zijn), maar uiteindelijk kijken jouw mensen naar jouw gedrag. Zorg er dus voor dat je gedrag laat zien richting de cultuur die jij wenst in je bedrijf.’

Bewaak het wij-wij gevoel.De cultuur verandert continu. Des te groter je team wordt, des te lastiger het is om je oorspronkelijke cultuur in stand te houden. Kies 1-2 gedragingen die je het allerbelangrijkste vindt, en probeer deze te behouden ondanks de continu verandering. Voor mij is het belangrijkste in een cultuur: voor elkaar klaar staan, het wij-wij gevoel behouden. Een voorbeeld binnen fonQ die dit gevoel weergeeft: wanneer er (in de beginjaren) ondercapaciteit was in het magazijn, dan stond daar ook het management mee te helpen. Kortom: je hielp elkaar wanneer dit moest. Dit was het wij-gevoel – de zekerheid dat je collega’s voor elkaar klaarstonden.’


Bewaren

Bewaren

ScaleUp Company