De top 7 valkuilen van een groeiend MT

Help, we groeien!

Je bedrijf groeit. Maar groeit jouw management team mee? Dit is een belangrijke vraag, afgaande op de ongeschreven regel, ‘zoals het het MT vergaat, zo vergaat het de organisatie’. Het is een belangrijk vraag, omdat medewerkers (onbewust of bewust) altijd ‘naar boven’ kijken als het gaat om gewenst gedrag.

Dus laat het MT een hoog niveau zien, dan zal de rest van de organisatie volgen. Andersom geldt hetzelfde.

Een groeiend MT: let minimaal op deze 3 thema’s

Wil jij met jouw MT gedrag laten zien, die je ook wilt zien bij de rest van je organisatie, focus je dan minimaal op het volgende thema’s:

1. Onderlinge samenwerking en communicatie.
2. Prioriteiten stellen en het maken van beslissingen.
3. De uitvoering én afronding van deze prioriteiten en beslissingen.
   

Voer je als MT binnen deze 3 thema’s gewenst gedrag zien, dan zullen je medewerkers dit overnemen.

Dit is makkelijker gezegd dan gedaan. Want in elke groeiende organisatie, komt enige chaos en ‘gedoe’. De organisatie en haar processen worden complexer, prioriteiten worden onduidelijker, communicatie omslachtiger, en beslissingen worden zwaarder (en daardoor vaak uitgesteld).

Om je enigszins op weg te helpen om de kwaliteit van je MT hoog te houden tijdens deze groei – binnen de 3 bovenstaande thema’s – delen we in dit artikel 7 valkuilen die je moet omzeilen tijdens groei:

1. Je MT leden ontwikkelen zich niet (snel) genoeg
2. De MT rol niet als functie beschouwen
3. De MT samenstelling is in stenen gebeiteld
4. MT leden met een fixed mindset kiezen
5. MT leden weten elkaars persoonlijke ambitie niet
6. Alle MT leden zijn hetzelfde

De directeur blijft koning, keizer, admiraal

Valkuil #1: je MT leden ontwikkelen zich niet (snel) genoeg.

Dit gebeurt vaak, dat MT leden te weinig investeren in hun eigen ontwikkeling. Als MT-lid heb je andere vaardigheden nodig dan je oorspronkelijke rol. Vooral tijdens groei is het belangrijk om jouw leiderschapscompetenties te blijven ontwikkelen.

Een bekend gevaar is wanneer de organisatiegroei sneller gaat dan de groei van de MT leden. Wat ik hiermee bedoel is dat de MT leden ooit zijn aangesteld in een fase waarin zij een uitstekend MT lid konden zijn. Maar groei je bijvoorbeeld van de puberfase naar de scaleupfase, dan worden de verantwoordelijkheidsgebieden van elk MT lid al groter. Nu gaat het ineens meer over besturen dan over managen. En dit vergt andere competenties.

Tip: ontwikkel een leertraject om MT-leden gezamenlijke leiderschapsvaardigheden en een gezamenlijke taal te leren. Maar focus vooral ook op persoonlijk leiderschap, zodat hierin zijn MT-rol goed kan innemen. (hier ligt de link)

Valkuil #2: de MT rol niet als functie beschouwen.

De meeste organisaties werken met functiebeschrijvingen, maar niet voor de MT rol. Dit is gek, want de MT rol is zeer bepalend voor het succes van de organisatie. Goed werkende MT’s hebben daarom voor elk MT lid een (korte) functiebeschrijving of Scorecard, met hierin de missie van de rol, benodigde competenties, en (indien gewenst) KPI’s.

Tip: in lijn met de Topgrading methodiek; maak een scorecard voor de rol van MT-lid, met concrete uitkomsten van de rol in kengetallen:

•  % of team quarterly rocks done
•  % of personal quarterly rocks done
• eNPS score van MT leden
• eNPS score van teamleden

Valkuil #3: de MT samenstelling is in stenen gebeiteld.

Elke organisatiefase heeft ander leiderschap nodig. Zorg ervoor dat jouw MT leden hun plek in dit team blijven ‘verdienen’. Als MT-lid – vooral in een groeibedrijf – heb je andere vaardigheden nodig dan je oorspronkelijke rol in de organisatie. Bijvoorbeeld strategie bepalen, doelen stellen en behalen, medewerkers motiveren, leiderschap. Deze vaardigheden moet elk MT lid laten zien en blijvend ontwikkelen. Merk je dat een MT lid niet meer meekan met het niveau dat nodig is voor de volgende fase? Onderneem dan actie.

Tip: selecteer MT leden niet alleen op verantwoordelijkheidsgebied (bijvoorbeeld omdat iemand CFO is, moet hij in het MT). Selecteer op het vermogen om het team binnen dit verantwoordelijkheidsgebied naar een hoger niveau te brengen en daarmee gezamenlijk bij te dragen aan het succes van het bedrijf. Dit vergt strategisch leiderschap. Extra tip: selecteer ALTIJD MT-leden met een groei-mindset, die van nature vooruit kijken en leren. In plaats van achteruit kijken en elkaar de schuld geven.

Valkuil #4: MT leden met een fixed mindset kiezen.

Deze term komt uit het boek ‘Mindset’ van Carol Dweck. Hierin beschrijft ze het verschil tussen mensen met een growth mindset en een fixed mindset. Onze eigen beschrijving is: iemand met een growth mindset kijkt van nature vooruit en ziet de omgeving en situaties als iets om van te leren. Iemand met een fixed mindset kijkt liever achteruit, en ziet de wereld en situaties als een vast gegeven (onveranderbaar). Oftewel: het glas is halfvol maar nog te vullen, versus het glas is halfleeg en niet meer te vullen.

Tip: selecteer je een nieuw MT lid, laat dan de andere MT leden een vragenlijst invullen om de mindset van de aanstaande MT lid te bepalen.

Valkuil #5: de MT leden weten elkaars persoonlijke ambitie niet.

Onderschat de waarde van persoonlijke ambitie niet. Deze valkuil kan serieuze (negatieve) gevolgen hebben voor MT’s en de organisatie. Waarom? Stel je voor dat de CEO de ambitie heeft voor een exit binnen 2 jaar. Of dat de CFO een eigen financieel advieskantoor wil starten binnen 2 jaar. Dit zijn externe ambities. Maar iemand kan ook persoonlijke interne ambities hebben die niet in lijn liggen met zijn MT rol. Ik adviseer niet per se dat iedereen open kaart moet spelen hierover (dit kan ook averechts werken), maar wanneer deze ambitie in de weg staat van prestatie en coherentie in het MT, is het belangrijk dat het op tafel komt.

Tip: zonder een tijdslijn eraan te koppelen, zorg ervoor dat iedereen van elkaar weet wat zijn langetermijn plan is. Is die er (nog) niet, prima. Ligt die buiten de organisatie, ook prima. Het punt is dat het een cultuur van transparantie, vertrouwen en openheid creëert.

Valkuil #6: alle MT leden zijn hetzelfde.

Hiermee bedoel ik niet letterlijk hetzelfde natuurlijk. Wat ik bedoel: dat alle MT leden dezelfde persoonlijkheidsstijl hebben. Deze valkuil zou je in principe al kunnen tackelen door elk hoofdproces te vertegenwoordigen in het MT (finance, operations, sales, marketing, IT, HR). Vaak zijn de managers van elk deelgebied al dusdanig verschillend van elkaar (denk aan finance managers vs sales managers), dat je geen gevaar krijgt van ‘groupthink’: dat iedereen hetzelfde denkt over dagelijkse uitdagingen.

Tip: laat iedereen een persoonlijkheidstest invullen zoals DISC. Plus, als extra aanvulling, een test waarmee talenten worden gemeten, zoals de bekende Strengthfinder test.

Valkuil #7: de directeur blijft koning, keizer en admiraal.

De directeur / CEO zelf moet tijdens groei ook (vooral!) kritisch naar zijn eigen MT rol kijken. Hij kan niet meer verantwoordelijk zijn voor alle deelgebieden, of hierover altijd een beslissende stem willen hebben. Als hij zijn MT leden goed heeft geselecteerd, hoeft dit ook niet. Het beste is als de directeur een ‘Integrator’ is van alle andere MT leden, en ervoor zorgt dat iedereen op de juiste manier werkt richting de juiste prioriteiten.

Tip: ben jij directeur, denk er eens aan om je rol zo klein mogelijk te maken. Bepaal waar jouw hoogste toegevoegde waarde ligt voor nu en de aankomende jaren, zonder dat je zelf actief bent in de dagelijkse operatie. Is dit productontwikkeling / innovatie? Of het vinden van strategische partnerships?

Tot slot: herken je valkuilen

Al verwijder je alle 7 valkuilen, dan nog blijven MT leden ook mensen. En mensen hebben hun eigen psychologische valkuilen en denkfouten. Het is en blijft dan ook een uitdaging om met een team intelligente professionals, met elk een andere focusgebied, steeds tot eenduidige besluiten en acties te komen.

Wat je vaak zult zien wanneer een MT langere tijd samenwerkt, is dat ze (denk)patronen ontwikkelen die groei in de weg staan. Dit is net als in een persoonlijke relatie: het gaat langzaam aan, en voordat je het weet heb je diepgewortelde patronen die succes in de weg staan.

Bekende denkers als Nobelprijs winnaar Daniel Kahneman (van het boek ‘Thinking Fast, and Slow’) hebben hier al uitvoerig over beschreven: over het herkennen van belemmerende denkpatronen en hoe je deze omzeilt. Ons advies is dan ook om jouw MT hierin goed op te leiden, zodat je tijdig bent om deze aan te pakken.

Afgaande op bovenstaande punten, hoe waardevol is jouw MT dan? Indien je van mening bent dat dit beter kan, check dan ons programma Scaling Up CORE. Dit programma is speciaal voor MT’s van snelgroeiende scaleups, waarin zij leren om Scaling Up te implementeren in hun bedrijf. Lees hier meer over het programma: https://scaleupcompany.com/event/groeiprogramma-scaling-up-core/