Hoe duidelijkheid zorgt voor groei (Mas Lubbers – Presenter)

*Dit artikel is ter voorbereiding op de aankomende Scaling Up Masterclass. Zit jouw organisatie in de groeifase en zoekt het structuur op het gebied van mensen, strategie, uitvoering en cash? Meld je dan hier aan voor de Masterclass.

Naam

Mas Lubbers

Organisatie

Presenter – adviseert, begeleidt en ondersteunt organisaties bij de uitvoering van succesvolle online communicatie.

Welke Scaling Up Tool heeft de meeste impact gemaakt

Het ScaleUp Plan, waarbij we allemaal richting dezelfde doelen werken.


Mas Lubbers is een ondernemer die graag bouwt aan een cultuur van verantwoordelijkheid.

Een cultuur waarin alle medewerkers weten wat er van ze verwacht wordt, en waarbij er ook van hen verwacht wordt dat zij hun persoonlijke KPI’s halen.

Wil je weten wat de belangrijkste stappen zijn in het creëren van zo’n cultuur? Lees dan verder en leer hoe Mas Lubbers zijn organisatie aanstuurt met de Rockefeller Habits én met Holocracy.

De eerste stappen naar een zelfsturende organisatie

“Mijn eerste stappen naar een cultuur van accountability/verantwoordelijkheid kwamen na het lezen van de boeken van Ricardo Semler. Ik was enorm geïnspireerd om zijn manier van werken te implementeren bij Presenter.

Dit ging echter anders dan ik had verwacht. Wat ik zag was dat medewerkers geen verantwoordelijkheid pakten over het eindresultaat. Het gaat er niet alleen om dat een project wordt opgeleverd, maar ook dat zeker gesteld wordt dat de klant hiermee tevreden is, er een rekening is verstuurd en deze wordt betaald. En dat moeten mensen wel zelf gaan regelen zonder dat je zelf controleert of alle stappen worden gezet.

In plaats daarvan waren ze meer gefocust op grotere taken waar ze zich in konden bijten, en ‘kleine taken’ als facturen versturen werden uitgesteld of niet gedaan. Hier moest ik nog steeds achteraan, om te checken of ze wel daadwerkelijk werden uitgevoerd. Dit was natuurlijk niet het ideaalbeeld van een zelfsturende organisatie.”

Als ik erop terugkijk, lag de fout bij het onvoldoende concreet maken van:

a) de scope van verantwoordelijkheid (over welke stappen in welk proces is iemand verantwoordelijk) en

b) een heldere definitie van het eindresultaat, gekoppeld aan een cijfer.

Voor mij is duidelijkheid essentieel voor het slagen van een nieuwe manier van werken; iedereen moet tot op de puntjes weten waarom je iets doet, wat er verwacht wordt, en hoe het proces wordt afgestemd.”

Van Semler naar Scaling Up

“Vervolgens las ik het boek Scaling Up van Verne Harnish. Ook deze methodiek wilde ik direct zelf proberen te implementeren. Het gevolg was dat wij met een eigen interpretatie kwamen van het implementeren van de methodiek. Deze interpretatie was echter geen succes: we slaagden er niet in om tractie en blijvend resultaat te krijgen.

Toen heb ik geleerd om rekening te houden met scepsis van je medewerkers. Wanneer je ‘weer’ met een nieuwe methode komt om je bedrijf te verbeteren, zal deze vaak met twijfel worden ontvangen. De beste remedie tegen deze twijfel is

a) de mensen zo snel mogelijk laten zien wat hun eigen rol is en waarom deze belangrijk is, en

b) zo snel mogelijk resultaat boeken – hoe klein dit resultaat ook is.”

Het a-ha moment voor verandering

“Ik wist dat de Scaling Up methodiek / Rockefeller Habits gingen werken toen de kwartaalprioriteiten steeds meer gingen leven. Tijdens de 2e  kwartaalsessie merkte ik dat de mensen de methodiek omarmden en zeer serieus doelen gingen formuleren. Kortom: de methode werd ‘een gegeven’, en ze gingen proactief op zoek naar manieren om de methode beter te implementeren.

Net zoals met elke verandering, is consistentie essentieel. Als manager/leidinggevende moet je strak op de consistentie zitten zodat mensen zien dat het geen initiatief is dat snel overwaait. Je moet zelf het proces strak volgen, en mensen ook bijsturen op de doelen die gesteld worden. Op die manier zullen de medewerkers binnen 2-3 maanden ervaren wat de kracht is van de methodiek: de puzzel wordt steeds verder ingevuld voor ze.

Wat ik zelf leuk vond was het moment dat de medewerkers ons zelf gingen corrigeren: dan gaven ze aan dat we de methode strakker moeten volgen. Met andere woorden, ze accepteren met betrekking tot de Scaling Up methodiek geen uitzonderingen. Dan weet je: dit gaat de goede kant op.”  

De basis voor succes: rolverdeling en KPI-verdeling

“De kracht van Scaling Up is niet alleen de consistentie, het is ook de cultuur van accountability die je creëert. Je bespreekt namelijk voor ieder proces een helder kengetal en belegt dit bij de juiste personen. Vervolgens heb je een strakke monitoring op deze cijfers, zonder dat je politie agent hoeft te spelen.

Bij Presenter gebruiken we nu Scaling Up samen met Holocracy en dit gaat uitstekend. Binnen Holocracy heb je een zeer goede verdeling van rollen. Deze rollen kunnen vaker gewijzigd worden. Omdat iedere rol duidelijke kengetallen/KPI’s heeft, kun je deze dagelijks danwel wekelijks nalopen: hoe gaat iedereen op zijn KPI’s? Op deze manier kun je heel snel en simpel de gezondheid van alle rollen in je bedrijf monitoren.

Kortom, Scaling Up geeft een duidelijke structuur en richting voor je bedrijf. Met Holocracy kun je de rollen en taken perfect verdelen.”

Weet wanneer je bij moet sturen

“Het concept van A-spelers vind ik geweldig, omdat ik merk dat alleen de beste mensen ervoor zorgen dat hun rol en proces verbeterd wordt. A-spelers hoef je geen eigenaarschap aan te leren; dit hebben ze van nature.

Ik ben ook van mening dat wanneer mensen geen eigenaarschap laten zien bij een rol, je ze een andere rol moeten geven, of een andere job. Je ziet dat er geen gevoel van eigenaarschap is wanneer:

  • De kpi’s consistent lastig worden gehaald
  • De medewerker de rol niet proactief verbetert
  • De medewerker consistent te laat levert

Een accountmanager die uitsluitend zijn cijfers haalt, is dus in principe niet voldoende. Ik verwacht namelijk dat deze persoon ook met een verrijking van zijn rol komt. Met ideeën om zijn sales uit te breiden, met oplossingen voor bestaande problemen, etc. Dit moet proactief gebeuren – dan weet je: deze is geschikt voor de rol. Stel jezelf als ondernemer dus de vraag: brengt deze persoon deze rol naar een hoger niveau?”

Extra tip van Mas: verantwoordelijkheid begint met kernwaarden en helderheid

“Zoals ik al aangaf, is duidelijkheid en helderheid essentieel voor het slagen van een nieuwe manier van werken. Voor mij is de belangrijkste duidelijkheid – naast de KPI’s – die van je kernwaarden. Dit krijgt bij Presenter veel aandacht, omdat het elke keuze zou moeten bepalen.

Mijn tip aan andere ondernemers die de Scaling Up methodiek implementeren is dan ook om het stuk over de kernwaarden gezamenlijk, op een serieuze wijze te formuleren en te vertalen naar concreet gedrag. Vervolgens is het aan de leiding om het ook elke dag zelf te laten zien, zodat je mensen het serieus nemen.

Dit zijn de kernwaarden van Presenter:

  1. Ik geef neem en krijg ruimte
  2. Ik omarm verandering
  3. Ik geef energie
  4. Ik speel samen en maak plezier
  5. Ik ben Presenter

Samenvattend kan ik zeggen dat Scaling Up als ‘bedrijfsprogramma’ enorm veel structuur en voorspelbaarheid brengt. Ideaal voor ondernemers die in een groeifase komen, waarbij ze een bedrijf willen ontwikkelen die niet meer continu afhankelijk is van hun eigen inbreng.

Want wat is er mooier dan een cultuur van accountability waarbij je weet dat mensen verantwoordelijkheid nemen over hun cijfers?”


Hoe gestructureerd pakt JOUW organisatie op dit moment de KPI’s en de uitvoering aan? Gebeurt dit al op een voorspelbare en schaalbare manier? En wat levert het je op als je die slag maakt?

Woensdag 9 januari is onze Masterclass Scaling Up, voor MT leden / directeuren van groeiende organisaties (>1 miljoen euro omzet en >10 medewerkers).

Lees hier meer over deze masterclass.

Bewaren

Bewaren

ScaleUp Company