MT’s & labor creep

Je hebt gedaan wat de boekjes je hebben verteld. Mensen aangenomen voor die taken die ook door anderen kunnen worden uitgevoerd. Je hebt gedelegeerd.Je kijkt om je heen en je MT staart je aan. Een blik op de cijfers zegt je genoeg… verdampt is die winst.. Maar hoe komt dat toch?

‘Labor creep’
Toen ik een paar jaar geleden het boekje ‘Simple numbers, straight talk, big profits’ van Greg Crabtree opensloeg had ik direct een ‘aha erlebnis’. Hij beschreef in weinig woorden iets dat ik als ondernemer zelf een aantal keer had meegemaakt. Het fenomeen betreft ‘cost creep’ (ofwel: bijna onzichtbaar toenemende kosten) en het daarvan onderdeel uitmakende ‘labor creep’ (de bijna onzichtbaar toenemende personeelskosten).

Als je eenmaal door de grens van drie aan vier miljoen omzet bent, blijkt het vaak plotseling steeds lastiger om winst te maken. Crabtree legt uit dat wanneer je bij je wekelijkse managementvergadering om je heen kijkt, daar letterlijk de reden zit. Je bedrijf heeft ineens een aantal managers en wat jij vroeger in je eentje deed, doen nu vier personen, met bijbehorend kostenplaatje. De ‘overhead’ is te zwaar voor je bedrijf en tegelijkertijd nodig voor de toekomst. De oplossing is overigens een bekende standaardoplossing en wellicht anders dan je zou verwachten. 

Fasen van groei
Als groeiend bedrijf ga je door een aantal standaardfasen. Vanaf zeven à acht medewerkers word je van meewerkend voorman steeds meer manager. Dan krijg je het als ondernemer vooral heel druk met taken waar je vaak niet echt energie van krijgt. Contracten, financiële overzichten, het UWV, belastingdienst, beoordelingsgesprekken en zo voort. Bij het groeien naar 15, 20 of 25 medewerkers zullen er steeds meer handen bijkomen om die taken uit handen te nemen. Iemand voor HR, hulp bij marketing. Iemand die zich richt op de kwaliteitscontrole en operatie. Uiteindelijk ontstaat daar het team waarmee je wekelijks om de tafel zit. En dan die winst… ja die winst die je maakte lijkt wel te verdampen.

Dubbele kosten
Het interessante is dat al deze taken eerder extreem efficiënt door die ondernemer werden uitgevoerd. Ten eerste omdat ie de meeste taken toch minder leuk vond en ten tweede omdat de ondernemer vanaf het begin deze processen zelf heeft vormgegeven. Daarnaast geldt dat de nieuwe managers deze activiteiten als hoofdtaak hebben en vaak ook op de ‘groei’ zijn aangesteld. Dat zijn dus dubbele kosten. Tijdelijke overcapaciteit die wordt verbloemd door – je kunt het ze niet kwalijk nemen- lagere efficiency.

Tja, wat nu?
Uiteraard is voorzichtigheid geboden bij het benoemen van de managementfuncties. Pas op met de stap van iemand die ‘HR erbij doet’ naar een HR manager. Het is vaak handiger om veel functies in de organisatie te houden en de mensen een half uurtje per week 1-op-1 te coachen. Heb je ze al in de wekelijkse managementvergadering?

Dan is er maar een oplossing en dat is vooral hard doorgroeien. Daardoor levert het managementteam meer op en drukt deze relatief minder zwaar op de salariskosten. Maar let op, als een van je managers graag een extra assistent wil aannemen (de vijand van een slimme en platte organisatie), doe dan gerust een paar maanden of je de vraag niet hebt gehoord. Zo voorkom je de tweede ronde van toename van ‘cost creep’ en verbeter je de winst iedere maand weer een beetje. Succes.