Scaling Up case study: Label A

*Dit artikel is ter voorbereiding op de ScaleUp Summit. Meld je hier aan voor de  ScaleUp Summit.

Wat doet Label A

Vanuit onze kantoren in Rotterdam en Amsterdam ontwikkelen wij met 80 digitale experts impactvolle digitale producten voor ondernemingen met groeiambities. We werken agile met een sterke focus op wat de meeste waarde oplevert voor onze klanten en hun eindgebruikers.

Dit doen wij onder andere voor Porsche, Swapfiets, Greenwheels & Nationale Nederlanden. Hiermee bedienen wij klanten binnen diverse markten zoals mobility, insurance en marketplaces.

Aantal medewerkers

80

BHAG

Label A develops 10 of the most impactful digital products

Kernwaarden

Be eager

Love what you do

Look out for each other

Strive for fulfillment


 

Het bewaken van je cultuur is een uitdaging als scale-up

“Als snelgroeiende scale-up heb je continu de uitdaging om je cultuur te bewaken. Een snelgroeiend team zorgt voor verscheidenheid in rollen, in niveau, maar ook in achtergrond en gedrag.

Bij Label A kreeg deze uitdaging nog een extra dimensie. Er werd in de markt op het gebied van marketing een kans gezien. Daar heeft Label A innovatief op ingespeeld door het digitale product Bynder te ontwikkelen. Dit werd al snel een eigen bedrijf binnen Label A, waardoor een tweesplitsing qua cultuur ontstond. Voor Bynder werden namelijk mensen met een andere type profiel aangenomen zoals Marketeers, Sales Managers en Product Owners die minder in de bestaande cultuur pasten. Deze brachten een andere mindset met zich mee en zo ontstond er een andere dynamiek binnen de organisatie dan het team van Label A gewend was.

Uiteindelijk loste dit zichzelf op door groei. Team Bynder verhuisde naar een ander kantoor en werd een apart bedrijf. Label A kreeg weer de ruimte om ‘zichzelf’ te zijn en kon zich, gedreven door innovatie en techniek, weer focussen op het ontwikkelen van digitale producten die daadwerkelijk waarde toevoegen voor zowel de klant als de eindgebruiker.”

Gemeenschappelijke passie als basis voor je cultuur

“Een cultuur vormt zich beter en sterker, wanneer mensen een gemeenschappelijke passie hebben. Dit hangt af van wat de business driver van jouw organisatie is. Ben je product-gedreven? Dan heeft ieder teamlid product passie nodig. Draait je omzet voornamelijk op hoe jij je klanten bedient en behoudt? Dan heeft je team een passie nodig voor jouw klant(niche).

Wat de gemeenschappelijke passie ook is; het brengt je team samen en het is een bindende factor waarop je de cultuur bouwt. Bij Label A heeft iedereen een enorme passie voor digitale productontwikkeling waarbij creativiteit, techniek en software development samenkomen. Het mooie is dat de klant dit ook voelt.”

HR als aanjager voor je cultuur

“We besloten vrij snel dat HR een sterke business driver moest zijn voor Label A. Dus heb je het over productontwikkeling, dan heb je het indirect ook over de ontwikkeling van mensen. Een belangrijke aanwinst voor ons was Freya van Os als People & Culture Director. Zij heeft zich volledig gericht op het definiëren van de bestaande cultuur, hierna zijn we gaan kijken hoe we deze konden versterken en ondersteunen.

Freya is bij haar start met iedereen gaan zitten. Op deze manier heeft zij inzicht gekregen wat men miste binnen de huidige cultuur en de manier van werken. Hieruit kwam naar voren dat de medewerkers een toekomstvisie misten voor het bedrijf. Dit klinkt als een cliché en je leest er vaak over – dat vooral Millennials een visie en missie belangrijk vinden – maar dat maakt het niet minder waar. Jouw team heeft dit écht nodig. Ze willen weten wat het meerjarenplan is van de directie voor het bedrijf. Dat geeft hun rust. Maar ze verlangen ook naar richting in hun way-of-working; ze willen weten hoe en waarom Label A onderscheidend is van de concurrenten.

Een tweede belangrijke implementatie op HR gebied bij Label A, was het versterken van onze feedbackcultuur. Vooral om gesprekken tussen peers onderling en met het management te vergroten. Dit was in het begin wat onwennig, maar werd al snel omarmd. Eén belangrijk element daarvan is OfficeVibe, een tool die feedback ophaalt bij het team op verschillende onderwerpen. Als werkgever krijg je zo een goed beeld van wat er gebeurt binnen je organisatie en waar je ook daadwerkelijk direct actie op kunt ondernemen.

Met OfficeVibe geeft iedereen elke twee weken feedback geeft op 10 elementen. Deze elementen zijn:

  1. Relationship with manager
  2. Ambassadorship
  3. Feedback
  4. Happiness
  5. Satisfaction
  6. Personal growth
  7. Recognition
  8. Relationship with Peers
  9. Wellness
  10. Alignment

Je krijgt datagerichte inzichten, met een voorspellende waarde. Wanneer één van de 10 elementen structureel daalt kan dit een indicatie zijn dat daar extra aandacht naar toe moet. En niet onbelangrijk; een online feedback tool is een veilige omgeving voor mensen om hun mening te geven. Meningen die anders niet snel uitgesproken zouden worden.”

De employee journey van Label A

“De basis van een professioneel HR beleid is de employee journey. De employee journey is precies wat het zegt; de reis van de medewerker, van werving en onboarding, tot afscheid en daarna. Wij hebben ervoor gezorgd dat elk element in deze reis tot in de puntjes is verzorgd voor de medewerker. Wat logisch is want nogmaals: medewerkers zijn dé bepalende waarde achter Label A.

Een essentieel element in de journey is de onboarding van je medewerkers. Voor snelgroeiende scale-ups wordt de onboarding er vaak ‘bij’ gedaan. Nieuwe medewerkers worden dan snel in het diepe gegooid, zonder inwerkproces. Dit is jammer en potentieel schadelijk; want de inwerkperiode is de basis voor een goede toekomstige samenwerking.

Binnen de onboarding van Label A is het opbouwen van je netwerk zeer belangrijk. We zorgen ervoor dat nieuwe medewerkers in hun eerste drie maanden zoveel mogelijk mensen leren kennen en weten naar wie ze toe kunnen. Wanneer je als nieuwe medewerker start in een nieuwe omgeving, dan is dat altijd spannend. Met de onboarding bij Label A zorgen we direct voor een gevoel van verbinding en veiligheid. Dit doen we door ze met zo veel mogelijk mensen te laten spreken, ze te koppelen aan een buddy, en ze persoonlijke presentaties krijgen van interne thought leaders. Vooral dit laatste werkt goed; op die manier leert iedereen snel waar wij als bedrijf voor staan, hoe wij onze klanten bedienen en leren ze onze way of working.

Na de inwerkperiode komen de medewerkers in het ritme van Label A. Voor ons betekent dit: werken binnen je talenten, en hierin elk jaar groeien. Het is voor ons als directie de taak om de randvoorwaarden te creëren die dit faciliteren. Eén van die randvoorwaarden is dus een open feedbackcultuur. Maar we willen ook dat onze mensen zich fysiek en mentaal ontwikkelen naast hun werk bij Label A. Dit stimuleren we door elk kwartaal een Recharge programma te volgen, waarin onze mensen zichzelf uitdagen om zowel mentaal als fysiek trainings- en ontwikkeldoelen voor zichzelf te stellen.

Naast Officevibe en Recharge heb je natuurlijk de performance management in hun werkrol. Dit doen we middels 360 graden feedback, coachingsgesprekken en trainingen voor persoonlijke ontwikkeling. Deze zaken doen we niet omdat het mooi klinkt in een artikel; we geloven namelijk dat de werkrelatie tussen werkgever-werknemer in balans moet zijn. Dat de werknemer werkt aan groei van je bedrijf, maar dat de werkgever ook het hele jaar werkt aan de groei van de medewerker. Wij streven er naar dat wanneer een medewerker Label A verlaat deze kan zeggen: “Ik heb aan fantastische klantprojecten gewerkt en ik ben dankzij Label A gegroeid als professional én als persoon. “ Loopbaancoaching is hierin belangrijk. Help jij je medewerker om dusdanig te groeien dat ze extern een fantastische nieuwe rol invullen, dan kun je hier trots op zijn. Hoe spijtig ook dat ze jouw bedrijf verlaten.”

Werken met Scaling Up

“We zijn in september 2018 gestart met Scaling Up. In eerste instantie omdat we een concrete strategie misten. Zoals gezegd, verlangden de medewerkers hier naar. Bovendien, wanneer je focus mist in je strategie, dan werk je een ad-hoc cultuur in de hand. Prioritering in klantprojecten (en -keuzes) mis je dan namelijk ook.

Niet alle strategische elementen kwamen even snel bovendrijven. Ze zijn in de loop der maanden ontwikkeld, waarbij we bottom-up te werk zijn gegaan. Oscar Kolthoff, Managing Director: “Ik geloof enorm in de kracht van de bottom-up aanpak. Het heeft geen zin om zaken op te leggen, vooral niet onderdelen als de BHAG en kernwaarden. Deze moeten intrinsiek bij het team aanwezig zijn. Deze zijn dus met input vanuit de gehele organisatie tot stand gekomen.”

Geef kaders en veel vrijheid

“Onder andere de kernwaarden, BHAG en merkbeloften geven heldere kaders. Wat je dan nog nodig hebt is een vastomlijnde manier van werken. Een manier van werken met heldere spelregels. Wij vonden die in de Scrum methodiek. Daarom zijn al onze mensen hier in opgeleid en werken hiermee, zelfs onze Office Managers.

Iedere medewerker begint hier met een Scrum training, ook degene die niet in het Scrum proces werken. Wat heel goed werkt, is dat onze teams de klant producten niet benaderen vanuit features, maar vanuit waarde. Niet meer bouwen om het bouwen, maar alles vanuit eindwaarde. Ook dit klinkt als een cliché, maar toch zie je dat het in weinig development teams écht in het DNA zit – denken en werken vanuit business waarde. Het is een mindset die zich moet ontwikkelen en dit ging bij ons sneller door Scrum. De Scaling Up methodiek versterkte dit nog meer.

Dat we transparant zijn werkt ook mee met het business-denken van onze medewerkers. We delen veel, ook hoe we financieel het bedrijf runnen. Hoe de marge is op projecten en hoe de forecasting is. Wat je dan ziet is een groei aan eigenaarschap en voelen mensen verantwoordelijkheid over je bedrijfsresultaat. Het mooiste is; je ziet dat ze hierdoor makkelijker met de klant ‘levelen’ op het niveau van business denken. Wat enorm krachtig is voor de klant – een team die op dat niveau een waardige sparringpartner is.”

Laat teams zélf bepalen wat het bedrijf nodig heeft

“Bij Label A werken we met zelfsturing. Dit betekent voor ons dat de medewerkers zélf identificeren wat er beter kan in hun manier van werken. Zowel intern als extern, richting de klant. Wij geven kaders, en coachen waar nodig, maar de rest is vrij om in te vullen.

Dit werkt heel goed, want de teams voelen zelf goed aan wat er beter kan. De intrinsieke motivatie is dan natuurlijk enorm hoog. Bijvoorbeeld, wanneer het development team besluit dat het test-proces beter kan en hier concrete kwartaal doelen voor stelt. Of, dat het design team besluit dat ze meer feedback verlangen in hun opgeleverde werk. Wat je merkt, is dat de eigenaarschap over de kwartaal doelen groter is wanneer de teams dit zelf hebben aangedragen.”

Mensen als USP

“In het agency landschap is het moeilijk om je te differentiëren; je doet toch vooral hetzelfde. Digitale producten bouwen met talentvolle developers. En toch krijgen we terug dat wij ons onderscheiden.

Wat wij horen van klanten is dat wij ons onderscheiden met de manier van werken. Onze mensen zijn namelijk top in zowel de soft skills als de hard skills. Hier investeren we dan ook veel in. We willen impact maken op inhoud, resultaat, maar ook op communicatie en co-working. Over dit laatste: onze klant is altijd onderdeel van ons Scrum team, zodat de afstand zo klein mogelijk blijft. Dit kan alleen wanneer onze mensen sterk zijn in kwaliteit van samenwerking en projectmanagement – sámen met de klant.

Als voorbeeld. We hebben onlangs een traject gedaan, waarbij zij een zwaar ervaren interne Product Owner hadden. Hij heeft o.a. Uber op de kaart heeft gezet in Nederland. Deze Product Owner zei: ‘De samenwerking met jullie is een 10-out-of-10, zowel qua werkniveau als samenwerking.’ Dit is het ultieme compliment, helemaal als je bedenkt dat wij geen Project Managers hebben!”

Tips aan andere scaleup ondernemers

“Mijn tip aan andere scale-up ondernemers: probeer niet té grote stappen te nemen wanneer jij je cultuur en/of je HR beleid inricht of aanpast. Pak één onderdeel tegelijk aan en laat je medewerkers mede bepalen welk onderdeel de hoogste prioriteit heeft. Hier denk je vaak niet aan als MT, maar veranderingen werken alleen als het breed gedragen wordt.

Een andere tip: wacht niet te lang met het neerzetten van een vaste manier van werken. In ons geval werkt Scrum goed in projecten, en Scaling Up qua strategie planning. Wat je ook kiest; ga hier volledig voor. Wanneer je mensen namelijk een raamwerk van werken hebben, dan lopen projecten minder hectisch. Alles gaat soepeler, en issues komen makkelijker bovendrijven en worden sneller opgelost.”


Bewaren

Bewaren

ScaleUp Company