Groeifase 2: De Rollercoaster

Elke organisatie doorloopt dezelfde groeifases. De tweede fase is de rollercoaster-fase. Hoe herken je deze fase? Waar loop je tegenaan en vooral: wat moet je doen om te blijven groeien?

De tweede groeifase is de organisatiefase. Deze fase breekt aan bij zo’n 8-10 medewerkers. Tijd om de startup-fase te verlaten en de rollercoaster-fase te ontdekken.

Het idee van de ondernemer werkt aantoonbaar. Deals komen binnen en de marktvalidatie is een feit. Cashflow verbetert snel. Er heerst een stemming die bijna tegen onoverwinnelijkheid grenst. Misschien zelfs arrogantie… Alle kansen die zich aandienen worden aangegrepen met de overtuiging dat die kans net zo’n succes wordt. Resultaten en successen worden niet meer gevierd, want die zijn logisch toch?

De organisatie richt zich van producten naar de markt. Richten naar de markt wil niet zeggen dat de organisatie marktgeoriënteerd werkt. De blik naar de markt is puur sales gericht. Sales, sales, sales. Dat betekent dat omzet toeneemt, maar waarschijnlijk de marge niet. Want er wordt gestrooid met kortingen (bv. voor distributiekanaal) en bonussen (voor sales). Interne overleggen verlopen rommelig. De ondernemer is er vaak niet of domineert de meeting. Show time! Energie is er genoeg, focus en consistentie is ver te zoeken. Alles is prioriteit!

De rol van de ondernemer

De ondernemer en organisatie lopen het risico arrogant te worden en zich onoverwinnelijk te voelen. Het gevaar bestaat dat hij het succes wil delen, door ‘vrienden en bekenden’ aan te nemen. Dat er meer mensen moeten komen is wel duidelijk. Want de ondernemer kan niet meer harder werken, het is qua uren en energie gewoon op. Het moet anders. Maar werk afschuiven kun je beter doen aan mensen die het ook kunnen en willen oppakken. Ondernemers zijn in deze fase het grootste bezit én het grootste risico van het bedrijf.

Belangrijke vragen die de organisatie zich stelt in deze fase zijn:

  • welke product/marktcombinatie bedienen we nu?
  • wie pakt dit op?
  • naar welke nieuwe tijd verschuiven we onze interne meeting?
  • hoe behoud je flexibiliteit terwijl je processen en systemen inricht?
  • hoe organiseer je je bedrijf zonder dat je aan kwaliteit inboet?
  • hoe vind je en kies je mensen voor je aankomende management team?
  • hoe zet je meer mensen in waarbij de kwaliteit er niet onder leidt?
  • hoe krijgen we dat allemaal geleverd???

Succesfactoren

De organisatie boekt succes in deze fase als:

  1. het blijft bij de kernpropositie.
  2. aanvullende en complementaire producten of diensten lanceert, die de kernpropositie versterken.
  3. het bedrijf klantgericht en klantgefocust blijft en niet naar binnen keert om interne processen en systemen te beschrijven.

De volgende fase

De volgende fase is de puberfase. De overgang naar deze fase gaat met veel problemen gepaard. De problemen ontstaan doordat de marktvraag groter is dan het vermogen om goed te leveren. Er zijn capaciteitsproblemen en daarmee komen er kwaliteitsproblemen. Het gevolg is dat levering langer gaan duren, terwijl de capaciteit toch al overvraagd wordt. Het enige goede nieuws is dat dit gezonde problemen zijn.

Het voortijdig einde van deze fase

Het bedrijf kan deze fase mogelijk niet overleven door de founder’s trap. De founder’s trap ontstaat doordat de ondernemer en zijn bedrijf los van elkaar komen. In de vorige fase waren ondernemer en bedrijf één. Nu komt daar verandering in. Voorbeeld: het bedrijf heeft begint behoefte te krijgen aan consistentie en daarom begint men met het beschrijven van processen. En wie is de grootste overtreder van die processen? Juist! De ondernemer die zijn gedrag niet aanpast. Het bedrijf begint de ondernemer te ontgroeien. Als de ondernemer niet bijstuurt en meegroeit, dan is dit het begin van het einde en wordt het onmogelijk om de volgende groeifase te bereiken.

Gezonde en ongezonde problemen
Gezonde problemen in deze fase zijn onder meer:

  • groot zelfvertrouwen van de organisatie en ondernemen
  • gretigheid in het opportunistisch binnenhalen van sales
  • hoog energieniveau
  • oriëntatie op sales
  • onderzoeken wat de organisatie nog meer kan doen
  • meer verkopen dan de organisatie kan leveren
  • onvoldoende controle op kosten
  • interne overleggen zijn weinig gestructureerd
  • geen consistente personeels- en salarisadministratie
  • de ondernemer omringt zich met ‘ja’ knikkers
  • de ondernemer laat steeds meer dingen over aan zijn medewerkers
  • de ondernemer is onrealistisch in zijn verwachtingen
  • interne communicatie is diffuus
  • hoop op wonderen of gelukstreffers
  • onduidelijkheid in verantwoordelijkheid
  • organisatie ligt onder kritisch vuur van met name medewerkers (maar soms ook klanten)
  • interne desintegratie (dingen lopen intern mis en er komen snelle quick-fixes om problemen op te lossen)
  • infrastructuur (processen en systemen) die kraken en piepen
  • is alles een prioriteit?
  • de ondernemer blijft broodnodig om de boel draaiende te houden en te laten groeien

Ongezonde problemen zijn:

  • arrogantie door ondernemer en/of organisatie
  • gebrek aan focus
  • energie te divers verspreid, aan alles wordt energie besteed
  • oriëntatie op sales in combinatie met te voortijdige focus op winst
  • grenzeloos zijn in wat de organisatie kan doen en ook geen grenzen stellen bij het beoordelen van nieuwe mogelijkheden en kansen
  • meer blijven verkopen ook al is duidelijk dat de organisatie niet kan leveren
  • geen enkele controle op kosten
  • geen interne overleggen
  • medewerkers worden teveel betaald
  • de ondernemer omringt zich met mensen met een verborgen agenda
  • het ‘zeemeeuw’ syndroom: de ondernemer komt aanvliegen, ‘poept alles onder’ en vliegt weer weg
  • de ondernemer is paranoia
  • geen interne communicatie
  • vertrouwen op wonderen of gelukstreffers
  • geen of weinig verantwoordelijkheid bij mensen
  • organisatie ligt onder kritisch vuur door bijvoorbeeld rechtszaken
  • vertrouwen en respect zakt tot een dieptepunt
  • infrastructuur (processen en systemen) stort in elkaar
  • alles is een prioriteit!!!
  • de ondernemer blijft broodnodig om de boel draaiende te houden en te laten groeien, maar maakt zich ook meer en meer onmisbaar


Succesvol doorgroeien naar de volgende fase

Succesvol doorgroeien betekent dat de ondernemer zijn gedrag aanpast en de rol van meewerkend voorman of teamleider inneemt. Verder moet de ondernemer focus aanbrengen of aanscherpen.

Als het goed is heb je nu zo’n 25 medewerkers. Tijd om naar de volgende fase te gaan!

ScaleUp Company