Groeifase 3: De Puberfase

Elke organisatie doorloopt dezelfde groeifases. De derde groeifase is de puberfase. Hoe herken je deze fase? Waar loop je tegenaan en vooral: wat moet je doen om goed te blijven groeien?

Groeifases en complexiteit

Elke groeifase van een bedrijf kent zijn eigen specifieke kenmerken. Die kenmerken gelden voor een overgroot deel van de bedrijven in diezelfde groeifases. De complexiteit van de organisatie bepaalt de groeifase waarin het bedrijf zich bevindt. Het aantal medewerkers (vaste medewerkers en flexibele schil) bepaalt als enige factor de complexiteit van de organisatie. Er zijn vijf groeifases. De derde groeifase is de puberfase of managementfase. Deze fase breekt aan bij zo’n 25-30 medewerkers. Tijd om de vorige fase, de rollercoasterfase, te verlaten en de puberfase te ontdekken.

De derde groeifase: de puberfase

Deze derde groeifase breekt aan bij zo’n 25-30 medewerkers. Dit is misschien wel de lastigste fase van groeien. Er gebeuren in deze fase twee belangrijke dingen:

  • de focus verschuift van buiten (sales, de markt) naar binnen (mensen, processen, systemen en positioneren)
  • de ondernemer moet nu echt loslaten en verantwoordelijkheden delegeren aan een heus management team. Het is de fase dat management en eigenaarschap (aandeelhouderschap) definitief gescheiden wordt. 

Een belangrijke test om de volwassenheid van de organisatie te bepalen. Korte termijn ‘quick fixes’ om problemen op te lossen werken niet meer. Het moet structureler en daarmee professioneler. Structureler en professioneler zijn de voedingsbodem voor scaling up.

Het is vooral ook de fase waarin ‘meer, meer, meer’ plaats maakt voor ‘beter’. De focus verschuift van omzet naar winst. Kwaliteit gaat in deze fase voor kwantiteit.

De problemen worden groter

De organisatie krijgt te maken met problemen die groter en complexer worden. In deze puberfase concentreren de problemen zich met name rond deze thema’s:

  • ‘wij tegen zij’ – wij zijn de oudgedienden en zij zijn de nieuwkomers. Maar wij-zij kan ook ontstaan tussen ondernemer en zijn bedrijf, ondernemer en professioneel management (MT-leden) en bedrijfsdoelen en individuele doelen.
  • inconsistentie in organisatiedoelen. Organisatiedoelen zijn (nog) niet bijgewerkt naar de nieuwe groeifase. Deels werkt de organisatie met oude doelen, terwijl het denken al gaat in nieuwe doelen. Het werkt verwarring en inconsistentie in de hand.
  • inconsistentie in salaris en beloning van medewerkers. De organisatie haalt nieuwe medewerkers binnen tegen beloningen die beter zijn dan de zittende medewerkers genieten. Een nieuwe programmeur kan meer verdienen dan de programmeur die er al 3 jaar werkt, terwijl ze hetzelfde doen.

Er ontstaat frictie en onvrede onder de medewerkers, vooral onder de medewerkers van het eerste uur. “Vroeger was alles beter”: overleg, communicatie, snelheid, sfeer en cultuur. Er ontstaan eilandjes van medewerkers en van informatie doordat systemen en processen niet (meer) op elkaar aansluiten.

Schaalbare processen en systemen zijn nu nodig

Er ontstaat verwarring in de organisatie, veel verwarring. Omdat het ondernemende leiderschap verandert in professioneel management zijn organisatiedoelen onduidelijk. Dat leidt tot een roep om de organisatie te formaliseren en vast te leggen in processen en systemen. Het is tijd om een meer integrale visie over processen en systemen te ontwikkelen en te implementeren. Ad-hoc processen en systemen kunnen niet meer, want zijn nu dysfunctioneel geworden. Informatie moet eenduidig en gedeeld zijn.

Welkom: het Management Team

In deze fase is het nodig om een management team (MT) te formeren. Dat leidt altijd tot veel onduidelijkheid, gedoe en veel energie. Vaak krijgen medewerkers van het eerste uur een positie in het MT wegens verrichte diensten. Maar deelname aan het MT is geen beloning. Een MT-lid moet een A-speler zijn als MT-lid, niet als professional. Dat betekent dat de ondernemer medewerkers moet (laten) ontwikkelen tot MT-lid of MT-leden van buiten moet gaan zoeken. Het formeren en ontwikkelen van een goed functionerend MT kost enorm veel energie en tijd, want het is werken ‘aan’ de organisatie. Het kan 6 tot 12 maanden (en langer) duren voordat een MT functioneel is. In die tijd is het leiderschap van de organisatie diffuus en lopen organisatiedoelen en individuele doelen vaak niet parallel. We schreven er eerder over in MT formeren.

Van marktoriëntatie naar interne oriëntatie

De focus van de organisatie gaat van buiten naar binnen. Het is tijd om organisatiedoelen helder te krijgen en processen en systemen te formaliseren en te implementeren. De omzetgroei neemt af en de omzet kan zelfs stabiliseren, omdat de sales/markt-focus afneemt. De winst neemt toe doordat de focus intern komt te liggen en efficiënter werken tot gevolg heeft.

De rol van de ondernemer: wat gaat hij of zij doen?

Dit is de cruciale fase voor de ondernemer. Lukt het de ondernemer om volwassen te worden en deelt hij verantwoordelijkheid? Voor de ondernemer een onzekere en lastige periode waarin hij veel moet leren. Van veel rollen gaat de ondernemer naar een handvol rollen. Bijvoorbeeld leider van de organisatie, sales van grote accounts, marketing en financiën. Vooral het vormgeven van leiderschap van de organisatie is een belangrijke opdracht voor de ondernemer. Leiderschap betekent de visie van de organisatie helder neer te zetten en de organisatie te inspireren om die visie gestalte te geven. De ondernemer moet uit de details. Als dat niet lukt valt de organisatie terug naar de rollercoaster-fase of valt de ondernemer (of de organisatie) uit.

Belangrijke vragen die je moet stellen in deze fase

  • hoe weet je of iemand geschikt is voor een MT-functie?
  • hoe leert de ondernemer écht te delegeren?
  • wat is de vernieuwde visie van de organisatie?
  • hoe laat de ondernemer los?
  • hoe formeren we een functioneel MT?

Succesfactoren om naar de volgende fase te komen

De organisatie boekt succes in deze fase als:

  • het de ondernemer lukt om een heldere, consistente en inspirerende visie uit te dragen en daar mensen op te laten aanhaken
  • als iedereen (ondernemer, MT, medewerkers) open staat om te leren en bereid is om zich te ontwikkelen (en hiervoor de tijd wil nemen)
  • het succesvol formeren van een functioneel management team

Naar de volgende fase

De volgende fase is de scaleup-fase. De volgende fase komt in zicht als er een functioneel MT is en de ondernemer een aantal rollen écht heeft gedelegeerd aan dit MT.

Het voortijdig einde van deze fase

Het voortijdig einde van deze fase ontstaat door conflicten tussen de ondernemer en zijn bedrijf, zijn financiers of de (mede-)oprichters. Deze conflicten betekenen vaak veel energieverlies en in het ergste geval het intrekken van commitment. Deze groeifase eindigt ook voortijdig als de ondernemer het veld ruimt.

Steeds grotere problemen

Problemen zijn de grootste bron voor groei. Snelgroeiende bedrijven hebben veel problemen. Dat is niet erg, zolang het team die problemen snel en goed oplost, waarna er nieuwe en grotere problemen ontstaan. We schreven er eerder over in Problemen zijn prachtig. Problemen zijn eigenlijk puzzels om op te lossen. Bij problemen is een belangrijk onderscheid of het normale problemen zijn of abnormale problemen. Normaal en abnormaal gelden voor de groeifase. Soms zijn problemen normaal in de ene groeifase en diezelfde problemen abnormaal in een andere groeifase.

Normale problemen in deze fase zijn:

  • conflicten tussen oprichters / partners of tussen leidinggevenden.
  • (tijdelijk) verlies van visie
  • de oprichter die (nog) niet accepteert dat het bedrijf ‘op zich zelf staat’
  • beloningssystemen en -structuren belonen het verkeerde gedrag
  • delegeren gaat op een jojo-manier
  • het vormen van een managementteam leidt tot veel gedoe (want verkeerde MT-leden en veel inwerk- en inleertijd nodig)
  • processen en systemen zijn er, maar worden niet altijd gebruikt
  • ondernemer probeert controle te behouden en uit te oefenen
  • haat/liefde verhouding tussen de organisatie en het ondernemende leiderschap van vroeger
  • moeite met het veranderen van leiderschapsstijl (vooral voor ondernemer, maar ook voor teamleiders)
  • de ondernemer monopoliseert en personaliseert zijn rol
  • gebrek aan knoppen en instrumenten om te sturen
  • gebrek aan verantwoordelijkheid bij ondernemer, leidinggevenden en medewerkers
  • lage moraal onder de medewerkers
  • onduidelijkheid over winstdeling
  • winst neemt toe, omzetgroei neemt af

Abnormale problemen in deze fase zijn:

  • terugval naar de vorige fase (de rollercoasterfase) met opnieuw het risico van de ‘founder’s trap’
  • onduidelijke en inconsistentie organisatiedoelen (geen heldere ‘why’ en BHAG)
  • de ondernemer verdwijnt van het toneel en/of de board ontslaat de ondernemer
  • individuele bonuses terwijl de organisatie verlies maakt
  • organisatorische verlamming door het steeds verschuiven van de macht
  • er is geen poging om te komen tot een functioneel MT
  • snelle afname van wederzijds vertrouwen en respect
  • (veel) interne politiek
  • een leiderschapsstijl die disfunctioneel is en niet verandert (bijvoorbeeld van de ondernemer!)
  • de ondernemer weigert zijn rol te delegeren naar een meer onpersoonlijke rol
  • verdeel-en-heers management
  • het opleggen van buitensporige en dure sturingsmogelijkheden
  • het delegeren van winst-verantwoordelijkheid zonder de mogelijkheid om dit te beïnvloeden
  • buitensporige salarissen om medewerkers binnen boord te houden
  • een te vroege introductie van een winstdelingschema
  • winst neemt toe, maar omzet neemt af

Succesvol doorgroeien naar de volgende fase

Succesvol doorgroeien betekent dat de ondernemer zijn gedrag aanpast en de rol van meewerkend voorman of teamleider inneemt. Verder moet de ondernemer focus aanbrengen of aanscherpen.

Als het goed is heb je nu zo’n 50-60 medewerkers. Tijd om naar de volgende fase te gaan!

ScaleUp Company