Groei van leercultuur naar resultaatcultuur

De katalysator in het boek Scaling Up: een lerende cultuur

Een rode draad in het boek Scaling Up is het 4D raamwerk. Dit raamwerk bestaat uit:

• 4 beslissingen (mensen, strategie, uitvoering, cash),
• 3 disciplines (prioriteiten, data, overlegritme),
• 2 aanjagers (reputatie via mensen en productiviteit via processen), en
• 1 katalysator.

In dit artikel bespreek ik de katalysator. Dit is, vrij vertaald: een lerende cultuur. Het is een voorwaarde voor gezond groeien. Sterker nog: wanneer wij scaleups selecteren voor onze groeiprogramma’s, dan is het hebben van een lerende én reflecterende cultuur een vereiste.

En toch, hoe belangrijk een lerende cultuur ook is, het is niet voldoende als katalysator voor groei.

Alleen leren en reflecteren zorgt niet voor resultaat.

De nieuwe generatie ondernemers is een lerende generatie. Maar is een lerende cultuur wel voldoende?

De nieuwe generatie ondernemers is een lerende generatie. Dit is niet gek; er is de laatste jaren namelijk een overvloed aan content voor ondernemers. Elk jaar worden er duizenden business boeken gepubliceerd, samen met miljoenen business artikelen. Daarnaast leven we in het decennium van inspiratie, waarin we ongekend veel events, meetups en seminars kunnen bijwonen over vrijwel alle topics. Wat je vaak ziet, is dat deze events licht zijn qua diepgang, maar geweldig zijn qua inspiratie en nieuwe ideeën.

Het is voor een ondernemer en zijn MT dus heel makkelijk om zich hierin te verliezen; om elke week tijd te spenderen aan het opdoen van ideeën, in plaats van het daadwerkelijke doen. Om inspiratie op te doen, maar weinig gedaan te krijgen.

Wees daarom kritisch naar jouw leercultuur. Zit deze cultuur op het niveau van leren en stilstaan of op het niveau van leren en implementeren?

Vier culturen: waar zit jouw scaleup?

Kijk goed om je heen, naar andere scaleups, of naar bedrijven waar jij in het verleden als medewerker hebt gewerkt. Als je hun lerende cultuur zou categoriseren, liggen ze op de volgende as:

slaapcultuur  →  leercultuur  →   groeicultuur  →  resultaatcultuur

Een slaapcultuur is een bedrijfscultuur waar innovatie en leren niet in het DNA zit. Dit kan zijn vanwege de branche, of simpelweg vanwege het feit dat er té makkelijk geld verdiend is de afgelopen jaren (zonder te innoveren). Jarenlang groeien zonder te innoveren, brengt een gevaar van gemakzucht. Bovendien brengt het nog een gevaar: het trekt geen creatief innovatietalent aan.

Een leercultuur is niet statisch, maar is lerend en reflectief. Ze leren en ze delen het geleerde intern. Echter, dit leren beperkt zich voornamelijk tot kennis en inzicht. En is er wél implementatie binnen deze cultuur, dan zie je dat dit gefragmenteerd is. Het gebeurt alleen binnen specifieke rollen, of binnen specifieke functiegebieden. Wat deze cultuur dus mist, waardoor het niet naar een groeicultuur groeit, is: een organisatiebreed ritme van implementatie.

Groeicultuur: een ritme van implementatie

De beste scaleups weten een balans te vinden tussen leren en implementeren. Zij hebben het werken aan het bedrijf integraal geïntegreerd in de hele organisatie. Organisaties met een groeicultuur werken vaak met een 90-dagen / kwartaalritme, waarin ieder team een specifiek en concreet groeidoel (Rocks) heeft, wat buiten hun reguliere werk valt (business as usual).

En toch is het hebben van een groeicultuur niet voldoende; het kan een niveau hoger.

We zien namelijk vaak scaleups met een groeicultuur, die trouw werken met het kwartaalritme, maar ons na 1-2 jaar bellen met de vraag: ‘We werken trouw volgens het ritme, maar het verslapt. We krijgen niet genoeg gedaan.’

Kortom: ze implementeren wel, maar ze missen een ritme van resultaat. Een ritme waarin ze de gestelde doelen 100% behalen.

Hierdoor maken zij de laatste stap niet, van groeicultuur naar resultaatcultuur.

Dit kan meerdere redenen hebben. Ik wil er vier noemen, die we bij ScaleUp Company het vaakste horen bij scaleups:

1. Er is geen strak meetritme. Er is sprake van ‘set it and forget it’. Prioriteiten worden gesteld, maar vervolgens weet en meet niemand wat de voortgang is.
2. De groeidoelen worden in isolatie bepaald en uitgevoerd. Teams werken niet samen aan de doelen, het is onduidelijk wat de onderlinge invloed is, en veel doelen worden door één individu bepaald en uitgevoerd. Gebeurt dit enkele kwartalen achter elkaar, dan creëer je eilandjes en ontstaat er onderlinge onverschilligheid. Dit laatste (onverschilligheid) is killing voor een groeicultuur.
3. De groeidoelen worden op te veel niveaus gesteld. Sommige teams stellen kwartaaldoelen die in 2 weken behaald kunnen worden, en andere teams stellen doelen die ze never nooit in 3 maanden kunnen halen. Kortom: er zijn geen heldere, organisatiebrede richtlijnen voor het werken met groeidoelen. Dit zorgt ook voor onverschilligheid en verslapt de bereidheid en ‘honger’ van je team.
4. Het leiderschapsteam / MT toont geen interesse. Er is geen commitment en binding vanuit het management. De medewerkers hebben sterk het gevoel dat de directie te druk bezig is met de dagelijkse drukte, waarbij ze geen interesse lijken te hebben in de voortgang op de groeidoelen. Waarom zouden de medewerkers dit dan wel hebben?

Zo maak je de stap van groeicultuur naar resultaatcultuur.

Een resultaatcultuur is dus de laatste stap. Het is wanneer jouw hele organisatie:

• Met (kwartaal)prioriteiten werkt.
• Weet wat de onderlinge afhankelijkheden en invloeden zijn van deze doelen.
• Een strak meet- en overlegritme heeft om de doelen te bespreken en eventueel bij te stellen.
• Een sterke commitment en binding heeft vanuit het management / de directie.

Ik heb de laatste vetgedrukt, omdat dit de eerste stap is richting een resultaatcultuur. Je medewerkers kijken altijd naar boven. Start je met kwartaaldoelen, zorg er dan eerst voor dat het management hier enkele kwartalen succesvol mee werkt.

Graag wil ik dit artikel eindigen met enkele tips, die jou helpen om een resultaatcultuur te bereiken én te behouden.

Tip 1: tem je ambitie. Je mensen raken gedemotiveerd als ze 2 kwartalen achter elkaar hun doelen niet behalen. Ambitieuze doelen zijn prima, maar zorg vooral voor een ritme van resultaat!

Tip 2: geef iedereen de kans om bij te dragen aan strategische doelen. Vanuit de directie bepaal je strategische jaardoelen. Geef iedereen – vanuit hun functiegebied – de mogelijkheid om een kwartaaldoel aan te reiken, waarmee zij kunnen bijdragen aan het behalen van de strategische doelen.

Tip 3: niet iedereen hoeft mee te doen, elk kwartaal. Het is prima wanneer een backoffice medewerker geen bijdrage heeft aan de kwartaaldoelen. Werken aan het bedrijf is niet voor elke rol weg gelegd.

Tip 4: houd elkaar niet voor de gek. Wanneer je een doel niet behaald, wees tijdig om dit aan te geven. Vraag input van het team: hoe kun je alsnog het meeste uit dit doel halen? Moeten we het doorschuiven naar het volgende kwartaal?

Tip 5: zoek implementatiehulp. Ik wil niet eindigen met een ‘wij van WC eend bevelen WC eend aan’. Maar implementatiehulp is en blijft een bepalende groeifactor voor MT’s. Of het nu is voor corporates, in de vorm van (bijvoorbeeld) een design sprints, of in de vorm die wij bij ScaleUp Company bieden. Het punt wat ik wil maken is: we zien bij Nederlandse scaleup MT’s dat er een collectief besef komt dat ‘leren om het leren’ niet voldoende is. Ze hebben in hun carrière simpelweg te veel trainingen gevolgd en boeken gelezen, zonder blijvend resultaat. Er is een besef gekomen dat een ritme van implementatie een langdurig proces is.

Mijn voorspelling is dat ondernemers en hun MT’s vaker zullen aankloppen bij implementatieteams of -coaches die hun specifieke uitdaging vaker hebben opgelost. Coaches die voorbij leren gaan – die jouw mensen en jouw cultuur ook aanjagen, bijsturen en – waar nodig – helpen met implementatie.