Gedoe in je MT: hoe komt dit?

Vorige week sprak ik twee verschillende ondernemers, waar bij allebei hun MT ‘niet lekker loopt’. Tot nu toe in mijn periode bij ScaleUp Company hoor ik dit vrij vaak. Het gebeurt vaak in snelgroeiende bedrijven dat er gedoe is in het management team.

Herken je dit? Wat is hiervan de oorzaak? En hoe kun je dit oplossen?

Dit zijn vier oorzaken die we vaak horen van de ondernemers, plus één extra conclusie van het team ScaleUp:

  1. Het niveau van MT-leden is te laag. Misschien best logisch. Veel MT-leden zijn destijds bij het bedrijf gekomen zonder dat het de bedoeling was om MT-lid te worden. Ze zijn er destijds niet op geselecteerd.
  2. De verdeling van verantwoordelijkheidsgebieden is niet goed. Veel ligt vaak nog bij de ondernemer.
  3. Er is geen balans in persoonlijkheidsstijlen en competenties. Geen balans of in ieder geval geen duidelijkheid. Inzicht in elkaars verschillen werkt versterkend. Als je dat inzicht niet hebt, dan irriteert het.
  4. De eigen visie wordt overschat.
  5. Het eigen deelgebied wordt overschat en die van anderen onderschat. Er is vaak onduidelijkheid in rollen. Niet gek bij een snelgroeiend bedrijf.

Laat ik de vijf oorzaken kort toelichten.

Het niveau van MT-leden is te laag

De ondernemer vindt dat het niveau van zijn mede-management leden te laag is. Dit is uiteraard subjectief, maar dit is makkelijk objectief te meten wanneer je scorecards opstelt voor de MT leden.

Inderdaad, een ‘functiebeschrijving’ met concrete doelen voor je rol in het MT.

De verdeling van verantwoordelijkheidsgebieden is niet goed

In een ideaal MT van een organisatie tussen 10-50 medewerkers, is het MT zo klein mogelijk (3-5 personen max). Hierbij kan het beste gekozen worden voor een CEO (idealiter heeft deze meer strategische visie dan de rest van het MT), een operationeel manager, en een commerciële manager. Groeit de organisatie verder, dan kan het MT aangevuld worden door een financieel/administratief manager en een HR manager*.

*belangrijke toevoeging: wanneer de groei van je team de #1 prioriteit is voor het aankomende jaar (2-3 jaar?), dan is het raadzaam om een HR manager in het MT te hebben.

Er is geen balans in persoonlijkheidsstijlen en competenties

Hier zijn meerdere theorieën over – wat ik aanraad is het boek The Synergist van Les McKeown. Hierin beschrijft hij de vier essentiële typen:

  1. De Visionary, dit is vaak de ondernemer die continu met de juiste nieuwe ideeën komt en een ambitieuze langetermijn visie heeft.
  2. De Processor, dit is iemand die orde in de chaos kan brengen en een focus op processen, structuur en risicomanagement heeft.
  3. De Operator, dit is de ‘doener’, de pure pragmatist. Houdt niet van vergaderen maar voert alle nieuwe ideeën van de Visionary uit.
  4. De Synergist – deze is essentieel om de drie tegenstrijdige rollen hierboven te harmoniseren.

Iemand kan uiteraard twee typen in zijn competentieprofiel hebben, maar we raden aan om voor elk type ook één persoon te kiezen.

De eigen visie wordt overschat

Wanneer ik doorvraag, komt dit punt altijd tussen de zinnen door: iedereen in het MT vindt dat hij visie heeft. Met visie bedoel ik dat iemand weet welke strategische keuzes er gemaakt moeten worden. Dit is niet alleen onwaar (niet iedereen is een Visionary type), het is ook een groot gevaar voor een MT wanneer iedereen de strategische lijn wil uitzetten. Tip: kies voor één directeur van morgen en één directeur vandaag. Natuurlijk mag iedereen zijn visie delen in het MT, maar er zou één persoon eindverantwoordelijk moeten zijn over de te kiezen strategische richting.

Het eigen deelgebied wordt overschat en die van anderen onderschat

Deze komt in 99% van de gevallen voor wanneer een MT bestaat uit meer dan 3 personen. Wat hier gebeurt is dat ieder persoon vindt dat zijn functiegebied (HR, finance, IT, sales, etc.) dé business driver is en het meest bepalend is voor de organisatie op dat moment (elk moment?). Dit punt brengt vaak de meeste emoties en wrijving in een MT – het levert een onbewust wedstrijdje ‘wie is hier het belangrijkste’, welke vaak gewonnen wordt door de meest senior persoon en/of de persoon die het langste in de organisatie zit.

Wil je meer uit je MT halen, zonder drama en gedoe?

Denk aan het volgende:

  1. Zoek MT leden die geschikt zijn om de organisatie en hun deelgebied naar een hoger niveau te brengen.
  2. Kies MT leden die verantwoordelijk zijn voor business drivers van je organisatie. In kleinere organisaties is dit de CEO, COO, en commercieel manager.
  3. Kies een juiste verdeling van persoonlijkheidsstijlen.
  4. Maak één persoon eindverantwoordelijk over de toekomstvisie.
  5. Zorg voor waardering van elkaars afhankelijkheid en inbreng.

ScaleUp Company