De invloed van een crisis op verantwoordelijkheid en besluitvorming

Afgelopen maanden hebben we met ruim 200 scaleup’s gewerkt op en gesproken over de impact van de coronacrisis. Niet alleen over de invloed daarvan op hun omzet, cashflow en humeur, maar ook op zaken als strategie, prioriteiten, positionering, werkcultuur en performance van de medewerkers, sales en propositie. Uit de gesprekken en analyses kwamen een aantal thema’s naar voren.

Eén van deze thema’s is de invloed van de coronacrisis op de verantwoordelijkheid en besluitvorming binnen (leiderschaps)teams. In dit artikel ga ik in op de uitdagingen die ontstaan binnen dit thema en hoe je hier als ondernemer/leider mee om kunt gaan. En we geloven erg in co-creatie, dus kom vooral met suggesties en tips die aanvullen!

besluitvorming in crisistijd

Wat gebeurt er als alle uitgangspunten en structuur in je bedrijf ineens overboord gaan? Iedereen gaat op basis van zijn blauwdruk handelen. De één schiet in strijd modus en de ander kijkt liever een paar katers uit de boom alvorens het woord te nemen of tot actie over te gaan. En ook de vorm van actie die mensen kiezen is divers. Sommigen hebben een (Kolb)voorkeur voor snel nieuwe plannen maken en besluiten nemen, terwijl anderen de data willen analyseren. En dan heb je natuurlijk ook de doeners. Die gaan het liefste meteen rennen en onderweg bedenken ze wel waar naartoe. Vaak, en soms tot frustratie van mijn collega’s, behoor ik tot die laatste categorie. En dan ben ik ook nog eens een ongeduldige, dat schijnen de ergste te zijn…

teamdynamiek verandert

Wanneer al die verschillende stijlen ineens boven komen drijven in een situatie met veel druk en stress, ontstaat er bij de meeste bedrijven spanning in de teamdynamiek. De verantwoordelijkheden verschuiven (soms onbewust) en daarmee ook de inhoud en structuur van overleggen en samenwerking. Van veel scaleup-ondernemers kregen we terug dat de overleggen minder strak zijn geworden en de besluitvorming niet meer ligt waar die een half jaar terug lag. Of nog steeds waar die niet moet liggen, dat kan ook. Een aantal mensen neemt meer verantwoordelijkheid dan goed is en een aantal minder en dat sluipt snel in mensen en de company culture. Er zijn een aantal rollen en verantwoordelijkheden logischerwijs scheefgegroeid. En je weet als leider; alles wat je niet goed georganiseerd hebt komt bij het leiderschapsteam terug.

Sommige ondernemers/leiders schieten dan snel in oude patronen. De onderneming lijkt weer op dat bedrijfje vijf jaar geleden. De ondernemer zit met een paar man overal bovenop. Stort zich op alle belangrijke operationele zaken en de deals en besluit alles. Helemaal in het begin van de coronacrisis wellicht volstrekt noodzakelijk en prijzenwaardig bovendien! Dat ging in maart, april en mei nog lekker, maar inmiddels worden de scheuren van al dat trekwerk zichtbaar. Bij het leiderschapsteam, maar ook in de rest van de organisatie.

herstel de focus van het leiderschapsteam

Er schuilt er nog een ander groot gevaar achter deze ontwikkelingen. Juist de performance van het leiderschapsteam gaat de komende kwartalen bepalen hoe de onderneming uit de coronacrisis komt en wat het perspectief de aankomende jaren zal zijn. Het is essentieel dat het leiderschapsteam een groot gedeelte van haar tijd kan werken aan het bedrijf in plaats van erin. De snelle en slimme transformateurs worden de winnaars. Daar kom je niet aan toe als je tien uur per dag met je snufferd in de operatie zit.

Onderstaand een paar tips en ideeën om de verantwoordelijkheden en besluitvorming weer strak te trekken:

  • Doe met je leiderschapsteam een sessie op verantwoordelijkheden. Welke rollen hebben we nu eigenlijk? Zijn er rollen bijgekomen of veranderd? Welke outcomes horen daarbij en met welke kpi’s leren we hoe dat gaat en beter kan? Maak ze concreet en geef ze een tijdspanne mee. Bijvoorbeeld tot eind 2020.
  • En als je toch met elkaar een sessie hebt gepland: stem weer eens af wat je van elkaar verwacht en hoe dat matcht met je huidige cultuur. Hoeveel A-spelers heb je momenteel zitten in je bedrijf en gedraag je jezelf als een A-speler?
  •  Beschrijf hoe jullie besluiten. Via meerderheid van de stemmen, via de eindverantwoordelijke voor dit topic, via de CEO/eigenaar? En wat is het proces? Welke stappen en informatie willen jullie hebben voor een besluit?
  •  Beschrijf per rol/functie het mandaat nog eens. Wat wil je dat iemand beslist? Welke ruimte heeft die persoon en hoe vinden jullie het fijn om te besluiten.
  •  Maak gebruik van yessable proposals. Een makkelijke manier om te delegeren vanuit grip en zelfstandigheid. Lees er hier meer over.
  • Trek je overleggen weer eens strak. Maak vooraf duidelijk welke topics besproken worden, wat het doel van het topic is (delen, input verzamelen, besluiten), wie het gaat besluiten en hoe lang het erover mag gaan.

Na de zomer starten we een sprint waarin je met je scaleup kan werken aan een A-player company. Nieuwsgierig naar wat we gaan doen en wat dat voor je kan betekenen? Ga dan naar A-player Company Sprint.

Wil je meer van dit soort content? Je kan ons volgen op LinkedIn via deze link.

ScaleUp Company