Koen Bremer

Oud CEO bij Taxi2Airport, Chief Operating Officer bij Ace & Tate en nu VP Operations bij Otrium

Koen, hoe zou je jezelf omschrijven als ondernemer?

‘Sommige ondernemers zijn leraar of filosoof, ik ben meer een probleemoplosser, een challenger. Je zegt daar a en b, maar bedoel je niet c? Ik vind het leuk om bedrijven van veertig naar tachtig te brengen, daar ligt mijn kracht. Dat is meteen de reden waarom ik zelf geen bedrijf begin. Ik heb niet de appetite om door de eerste fase heen te gaan. Ik vind de periode daarna veel leuker, een periode die vraagt om structuur en waarin het nodig is om soms afstand te nemen. Dat betekent niet meteen een presentatie met veertig slides, maar toch wel een a4-tje waarop je voors en tegens van een beslissing afweegt. Om een bedrijf van veertig naar tachtig te brengen heb je focus nodig. Weg uit de overlevingsmodus, weg met de dag van morgen, maar plannen en verbeteren. Het eindpunt staat, waar stokt het nu? Oké, dan gaan we daar iets voor verzinnen.’

Koen Bremer

ScaleUp Pro

Koen Bremer (39) werkte acht jaar bij Boston Consulting Group voor hij in 2015 een rol als Chief Operating Officer bij Ace & Tate aanvaardde. Zijn uitdaging: de operationele organisatie verder professionaliseren, structuren en klaar maken voor nóg meer groei. Na een kortstondig avontuur in 2019, als CEO bij Taxi2Airport, werkte Koen in 2020 bij VanMoof. Bij VanMoof was Koen als onderdeel van het managementteam verantwoordelijk voor operations en retail. Nu is hij bij Otrium begonnen als VP Operations.

Wat is de grootste uitdaging die je hebt getackeld in de afgelopen jaren?

‘Toen ik bij Ace & Tate begon openden zij net hun eerste winkel, het was een experiment. Wat bleek: het was dé manier om een eerste bril te verkopen aan nieuwe klanten. Terwijl Ace & Tate juist was begonnen als online tegenhanger van al die saaie brillenwinkels. We voerden discussies: moeten we wel naar Antwerpen gaan? Antwerpen is niet cool, we moeten naar Tokyo! We gingen wel naar Antwerpen en het liep meteen als een trein. Om maar aan te geven: voortschrijdend inzicht is erg waardevol. Zoom uit, geef je onderbuik niet alle macht en duik in cijfers en data. Voor een ondernemer is dat best lastig. Ik was toch niet voor niets een online brillenwinkel begonnen? Het is een dunne lijn, want je kunt niet al je overtuigingen ter discussie stellen. De vraag is: wat is de kern van je verhaal en wat niet? In het geval van Ace & Tate was online niet de kern, dat was een nieuw, fris merk. Daar is niet aan getornd.’

Hoe heb je ervoor gezorgd dat bedrijven waarin je werkte minder afhankelijk werden van de inbreng van de ondernemer?

‘Ondernemers zijn doorgaans goed in het zetten van de stip aan de horizon én scherp op details. In een klein bedrijf kunnen die twee samengaan, maar zodra een organisatie een bepaalde omvang bereikt kun je niet meer micromanagen: te veel mensen, te veel systemen, te veel vestigingen. Dan is het nodig om een systeem te bouwen waarin een ondernemer dingen kwijt kan. Dat leidt in de meeste gevallen tot een meeting structuur en een management team. In mijn rol als operations manager probeer ik ondernemers er voortdurend aan te herinneren dat ze zich niet moeten verliezen in de details, ook door veel op te lossen. Geef het maar aan mij, ik own het. Zodat die ondernemer het gevoel krijgt: loslaten kán, het komt goed. Loslaten is een kwestie van vertrouwen geven en bieden..’

Wat is het belangrijkste inzicht dat je als ondernemer hebt opgedaan?

‘Ik heb lang bij Boston Consulting Group gewerkt, een theoretische, rationele omgeving. Emotie, daar hebben we niets aan, dat kunnen we niet in cijfers uitdrukken, zo is de heersende opvatting. Bij groeibedrijven is het bijna andersom. Dat besef kwam toen ik zelf eens heel boos werd in een vergadering. Ik kende dat niet van mezelf. Als je cared about shit en je voelt ownership dan horen daar blijkbaar ook andere emoties bij dan alleen stress. In een groeibedrijf heb je niet de tijd en luxe om alles rationeel te maken, om overal in te duiken. Het moet op die ene a4. Dat kan bijna niet zonder emotie en onderbuik. Ik heb moeten leren om soms op mijn gevoel te vertrouwen. Andersom probeer ik ondernemers aan te moedigen om de ratio mee te wegen. Meestal is het goed om een nachtje over een beslissing slapen.’

Wat zou je willen zeggen tegen ondernemers en managers in bedrijven met 10 tot 400 medewerkers?

‘Als je zo doorgaat ga je de tachtig procent niet halen. Dat kan een keuze zijn, maar als je ambitie hebt moet je jezelf challengen. Is dat wat je nu doet het juiste om de volgende fase te bereiken? Het antwoord laat zich raden. Om verder te komen moeten dingen anders. Niet voor niets gaat er meestal gedoe vooraf aan een verandering: stress, zorgen, een stagnerende groei, onrust in het team. Terwijl het eerst nog zo goed ging. Waarom moet het nu anders? Het antwoord is helder: what got you here, won’t get you there.’

Navigatie