Scaling Up case study: Michiel Schipperus (Sana Commerce)

*Dit artikel is ter voorbereiding op de ScaleUp Summit Decompression Event van 29 januari (reeds volgeboekt). Meer info over het event vind je hier.

Sana Commerce

Product

Spin-off van ISM eCompany, software om webshops te integreren met ERP-systemen.

Aantal medewerkers

350.

Scaling Up sinds

2016.

BHAG

10.000 klanten in 2030 (nu 600).

Voor dit artikel, ter voorbereiding op de ScaleUp Summit Decompression Event sprak ScaleUp Company met Michiel Schipperus, CEO en Managing Partner van Sana Commerce.


“Vier jaar geleden was het mijn COO die mij overhaalde om mee te gaan naar een evenement van Scaling Up. Met enige tegenzin ging ik mee, dat soort events hadden naar mijn mening weinig meerwaarde. Maar dit was echt een feest der herkenning. De uitdagingen van al die andere ondernemers die wilden groeien hadden wij bij Sana ook.

Wanneer we puur naar de cijfers keken, ging het goed met Sana. Maar er was gebrek aan focus. We hadden geen idee waar we nu eigenlijk echt naartoe wilden. Lange termijn visie ontbrak, we waren teveel bezig met de korte termijn. Ik wil het geen chaos noemen, maar we waren wel heel druk met het blussen van brandjes, niet met hoe we structureel kunnen groeien. We hadden geen concreet doel voor ogen.

Na afloop van die bijeenkomsten beseften mijn COO en ik: scaling up is een soort Operating System om je bedrijf te laten groeien. Toen heb ik het boek Scaling Up in één weekend gelezen. Die maandag zijn we meteen bij elkaar gaan zitten. Hoopvol, maar ook een beetje naïef. Het bleek namelijk behoorlijk confronterend. We hadden al een behoorlijk bedrijf met bijna 200 man verspreid over 4 vestigingen, maar niet eens een echt MT. Wij zijn toen een matrix in gaan vullen om alles in kaart te brengen. Wie is precies verantwoordelijk waar voor?

Het werd een soort stoelendans waarbij we mensen bij functietitels en de daarbij behorende verantwoordelijkheden plaatsten en er dan achter komt dat er mensen overbleven. Dan zit je daar in een kamer met acht mensen met een ‘elephant in the room’. Je komt tot de conclusie dat iemand die daar zit vrijwel nergens echt eindverantwoordelijk voor is. Dat was achteraf niet altijd leuk, heel confronterend zelfs. Maar het was wel een cruciale stap om duidelijkheid te scheppen binnen de hele organisatie. Er zijn mensen om die reden afgevallen, of omdat we zagen dat een ander veel beter geschikt was voor een functie.”

Daily’s, Weekly’s, Quarterly’s

“Wat ons uiteindelijk ook verder heeft gebracht zijn de dagelijkse, wekelijkse en kwartaalmeetings die we volgens de Scaling Up-methode zijn gaan houden. Ik heb vaak gedacht: hadden we maar eerder echt gestructureerd dingen met elkaar besproken.

Maar ik zal eerlijk zijn. Vooraf vond ik de Daily Stand-ups en wekelijkse meetings (van een uur) met het MT een beetje overdreven. Ik was toch al van de meeste dingen op de hoogte, dus zoveel tijd vergaderen vond ik niet nodig. Maar gaandeweg begon ik te zien hoe fijn het was voor het team dat men van elkaars werk op de hoogte was. Voorheen liep de communicatie vooral via mij als CEO waardoor er soms wat ruis ontstond. Nu is dat verleden tijd. Zo’n uur betaalt zich zeker terug.

De kwartaalmeetings zijn misschien nog wel belangrijker. Elke keer kwartaal stel je de vraag: wat zijn de prioriteiten voor het volgende kwartaal, wat is belangrijk? Dat was voorheen vaak onduidelijk voor het MT, laat staan dat andere mensen in de organisatie een idee hadden. Maar als je mensen wél prioriteiten meegeeft, of liever nog, zelf mee laat denken over wat hun rol en taak moet zijn, dan geeft dat heel veel rust en focus. Ook houdt het mij als CEO scherp. Ik ben een man van ideeën en heb de neiging om in een opwelling bij een bureau van een collega te gaan staan om een idee te pluggen. Vroeger “moest” zo’n medewerker daar dan iets mee. Nu krijg ik pushback. “Leuk plan, maar misschien voor het volgende kwartaal. Ik ga gewoon eerst verder mijn doelen voor dit kwartaal.”

People

“Een van onze andere grote bottlenecks was en is werving en selectie. In het begin gaat het wel. Dan haal je bijna alles uit je eigen netwerk. Maar op het moment vier jaar geleden gingen we internationaal hard groeien en dan is het netwerk van mij en mijn collega’s niet meer genoeg. Ik had geen uitgebreid netwerk in Colombia of de VS. Dan moet je bedreven raken in het vinden van het juiste talent. En als je dan mensen vindt, moet je in gesprekken het verschil kunnen zien tussen A en B-players. Wat we echt hebben geleerd is dat de culture fit daarnaast echt heel belangrijk is. Die moet er echt zijn en als je die niet voelt: niet doen. We hebben gezorgd dat iedereen op c-level goed in staat is in om die cultuur uit te vragen in gesprekken.”

Michiel Schipperus is spreker op de Scaling Up Summit Decompression Event op 29 januari.


Bewaren

Bewaren

ScaleUp Company